Den ukjente historien om Skyfalls tidlige «exit-skåring» i Oda

Partner Preben Songe-Møller forteller om en investering som handlet mer om mennesker enn om teknologi, og en exit timet av gjenklangen fra dotcom-boblen – rett før markedet snudde og Oda-verdsettelsen senere kollapset.

Historien om Skyfalls definerende exit starter, som så mange andre gode historier i økosystemet, med en tilfeldig kobling. I 2013 lette konsulentselskapet Sprint, der Songe-Møller var partner, etter en ny kollega med spisskompetanse på digital innovasjon.

En av kandidatene var Jon Kåre Stene, som da var på vei ut av en lang karriere i Schibsted.

– Det var umiddelbar kjemi. Jon Kåre var en person vi definitivt ønsket å jobbe sammen med, forteller Songe-Møller.

Det viste seg imidlertid at Stene allerede hadde et nytt prosjekt i emning: en startup han kalte Kolonial.no. Siden gründerteamet jobbet uten lønn, lot han seg overtale til en 20-prosentstilling i Sprint.

Gjennom Stene ble Songe-Møller og de andre i Sprint kjent med resten av gründerteamet i Kolonial. Da muligheten for å investere i den første eksterne runden dukket opp i 2014, dykket de ned i analysene.

Bildet var mildt sagt blandet.

På den ene siden: Et gründerteam på ti personer skulle utfordre et norsk oliogopolistisk dagligvaremarked, en bransje som nylig hadde vist muskler ved å kaste ut giganten Lidl. 

Kapitalbehovet var enormt, og etablerte barrierer som innkjøpsbetingelser virket uoverkommelige. Produktet var dessuten i starten en enkel e-handelsløsning, og de leverte kun til ansatte i Aker-garasjen på Fornebu.

– Ingen i teamet hadde erfaring med dagligvare. Vi tenkte at det så rimelig tungt ut, medgir Songe-Møller.

På den andre siden: Teamet. Som management consultants var partnere i Sprint vant til å møte de skarpeste hodene fra NTNU og NHH, og hadde utviklet en radar for talent. Og Kolonial-gründerne lyste opp på radaren.

– Man blir godt trent i å spotte eksepsjonelt talent – mennesker som utmerker seg, selv blant de som allerede er svært kompetente. Kolonial-gründerne var definitivt i denne kategorien, sier han.

Teamet hadde spisskompetanse på alt fra utvikling og brukeropplevelse til strategi og finans. Med Karl Munthe-Kaas i spissen hadde de en sjef med gründererfaring som viste seg å være en «gudebenådet storyteller og selger».

Konklusjonen ble et eksperiment. Investeringscaset var ikke markedet eller teknologien, men menneskene.

– Vi investerte ikke i marked eller teknologi, men i mennesker. Vi var ganske sikre på at Karl, Vegard, Christian, Jon Kåre og de andre ville lykkes med et eller annet. Det skulle vise seg å være en god ryggmargsrefleks, og ble fundamentet for alt vi gjør i Skyfall i dag, forteller Songe-Møller.

Skyfall gikk inn i 2014 på en verdsettelse på rundt 60 millioner kroner pre-money.

Ekkoet av år 2000

Spol frem til en sen vinterkveld i 2021. Karl Munthe-Kaas ringer til Songe-Møller. Han forteller at Oda – som selskapet nå het – var i ferd med å hente enorme summer fra de internasjonale gigantene Softbank og Prosus. Etterspørselen etter aksjer var stor, og det åpnet seg en mulighet for de tidlige investorene til å selge seg ned – eller helt ut.

Avgjørelsen var likevel ikke enkel. Troen på teamet og de internasjonale vekstmulighetene var fortsatt sterk. Men to argumenter veide tyngre.

Det første var behovet for å bevise noe for det nystartede venturefondet Skyfall. En ting er å sitte på papirverdier, noe helt annet er å levere kontanter tilbake til egne investorer.

Det andre var en guffen følelse av déjà vu. Songe-Møller hadde selv vært gründer i et venture-støttet teknologiselskap da dotcom-boblen sprakk rundt årtusenskiftet.

– Det sies at historien ikke gjentar seg, men at den rimer. Vinteren 2021 pushet Nasdaq all-time highs, og dette var ikke bare rim – det var ekko. Vi nærmet oss en ny smell, slik vi opplevde i 2000. Det var veldig tydelig for meg, forteller han.

Summen av en allerede svært høy gevinst og et overopphetet marked ga et tydelig salgssignal.

Startskuddet for Skyfall

Skyfall solgte alle sine aksjer og realiserte en gevinst på 44 ganger den opprinnelige investeringen. Kort tid etter ble Oda Norges første «unicorn», verdsatt til over én milliard dollar.

Men den finansielle gevinsten var bare en del av historien. For Skyfall Ventures var exiten selve startskuddet.

– Oda-investeringen var for oss “the first kick”. Det ga oss selvtillit: vi kunne identifisere eksepsjonelle team, investere i dem – og generere cash. Alle vellykkede venturefond trenger en tidlig suksess. For oss var det Oda. Uten Oda – ingen Skyfall, fastslår Songe-Møller.

Han peker også på de større ringvirkningene. Sammen med selskaper som reMarkable og Kahoot var Oda med på å starte et «startup-flywheel» i Norge som har nådd kritisk masse.

– Ingen av Oda-gründerne jobber i dag i store, etablerte selskaper. Alle er i gang med nye startups, og mange av dem investerer selv i oppstartsbedrifter. Ringvirkningene av det disse ti satte i gang i 2013, er enorme.

Mindre boble-tendenser i AI

– Hva sier intuisjonen din og lærdommen fra tidligere bobler deg om det som skjer innen AI nå? Er vi nær en topp, eller er det fortsatt tidlig? 

– Det riktige svaret er at jeg ikke vet. Det er definitivt bobletendenser. Samtidig har jeg aldri sett noen teknologi som er så kraftfull som AI, og gevinstene for samfunnet tror jeg vil bli betydelig større enn både cloud og mobil, jeg tror også det blir større gevinster enn ved internett. AI bygger jo på toppen av alle disse andre innovasjonene. Så jeg tror det er potensial for en smell på kort sikt, men de reelle gevinstene vil bli enorme for menneskeheten, noe som på sikt vil gjøre seg gjeldende også i aksjekurser. Det ligner likevel ikke på det vi så i 2021, synes jeg, det var jo mye drevet av eksepsjonelt lave renter trigget av covid. Mye mer fundamental verdiskapning nå.

– Er det noen lærdommer fra investeringen i Oda som dere tar videre i oppfølgingen av gründere i dag? 

– Ja. En av de triste delene av Oda-historien er at gründerne mistet kontrollen over selskapet sitt. Vi er - mye på bakgrunn av dette - veldig opptatt av gründerteamets eierskap. Vi tror at gründerne skal eie mest og styre selskapet sitt. Når komiteer, investorer, styremedlemmer og ansatte ledere tar over, er innovasjonsmotoren borte. Kan gå veldig bra likevel, men ikke det vi tror mest på.