Helt siden Nofence etter en årelang kamp fikk overbevist myndighetene om at deres elektroniske halsbånd ikke var farligere for beitedyr enn vanlige strømgjerder, har selskapet opplevd voldsom etterspørsel i markedet - men internt har lugget mer.

I løpet av de seneste seks årene har selskapet hatt fem ulike daglige ledere. Nåværende sjef er mikrosensorgründer Erik Færevaag, og han har siden tiltredelse våren 2023 vært tydelig på at rollen skulle være midlertidig - akkurat som hans nye jobb i Easee heller ikke skal være permanent.

Nå har selskapet funnet sin løsning. Fra nyttår tar Joachim Kähler over sjefsrollen. Han kommer fra enhjørningen Remarkable, som under hans fem år lange periode i selskapet, hvorav de siste som produkt -og strategisjef, har vokst fra 35 ansatte til over 400, og fra en omsetning på drøyt 200 millioner kroner til 2,7 milliarder kroner i fjor.

– Nofence er ganske unikt i norsk sammenheng, hvis du ser på hva selskapet er og har som potensial. Det er ikke så mange norske selskaper som driver med både hardware, software og har globalt fokus. Likhetene til Remarkable er mange, og jeg tror Nofence skal gjennom mye av det samme. De er bare litt tidligere på reisen. Det fascinerte meg, sier Kähler.

Milliardambisjonene

I fjor omsatte Nofence for 60 millioner kroner, omtrent det samme som året før. I år nærmer de seg derimot en dobling, til tross for store utfordringer som gjorde tunge innhugg i inntjeningen midt i høysesongen.

Kähler har imidlertid betydelig høyere ambisjonsnivå enn som så.

– Å gå fra 35 til 400 ansatte, og fra rundt noen hundre millioner til flere milliarder i omsetning, det har jeg jo vært med på før. Det var en helt utrolig reise som trigget meg veldig. Jeg har lyst til å være med på det igjen.

Millenial-bønder

Noe av bakgrunnen for det ligger i et pågående skifte i landbruket, som blir stadig mer digitalisert. Trønderen Kähler forteller at han har flere kompiser som i disse dager tar på seg odelsansvaret på familiegårdene.

– Det er en millennial-generasjon som tar over, og det tror jeg man kommer til å se. De er åpne for digitale løsninger. Markedet blir bare større og større.

Den nye Easee-toppen satser på karriere som midlertidig sjef i startups som sliter med å få ut potensialet

Mye likt

For et utrent øye er det ingen slående likhet mellom lesebrettselskapet Remarkable og det virtuelle gjerdeselskapet Nofence.

– Hvis man ser på sluttkunden, eller iallfall de som skal bruke produktene, som er en ku eller en geit versus en kunnskapsarbeider, så er det ganske annerledes. Men hva skal selskapet være god på? Det er veldig mye av det samme, mener Kähler.

Han peker på at begge produserer maskinvare og programvare som må harmonisere. Produksjonslinjer må optimaliseres, varelagre må sikres, distribusjonen må være effektiv. 

– Begge selskaper må også gå foran og definere en ny produktkategori. Det er veldig mange overførbare problemstillinger, mener han.

Dialogen med styret

Dialogen Kähler og Nofence imellom kom i stand via en tidligere studiekamerat av strategen, som jobbet i Norselab. Investeringsselskapet var blant de tidlige investorene i startupen.

Underveis i samtalen støtte Nofence på et stort teknisk problem, som Erik Færevaag nylig fortalte om til Shifter.

– Hvis du feiler enten på hardware- eller software-siden, risikerer du å «bricke» enheten, sier Kähler. I klartekst innebærer det en feil som skrur av utstyret - for alltid.

– Det har vi vært livredde for. Og det var det som skjedde her,

I stedet for å trekke seg unna av den grunn, forteller Kähler at han ble mer nysgjerrig.

– Det var jo en kjempekul dialog med styret. Jo mer jeg snakket med dem og leste om det, jo mer forsto jeg. Jeg så interessen for produktet og etterspørselen i markedet.

Dette er superinvestorens nye Nofence-konkurrent

Sug i markedet

Disse dragningene i markedet, som både Færevaag og Kähler hevder å se, markerer også en tydelig forskjell fra Remarkable.

– Ingen gikk rundt og tenkte at de måtte ha en Remarkable. Vi måtte først si det, og så måtte noen tenke det. I dette tilfellet er det nesten motsatt, sier Kähler og utdyper:

– Du selger inn produktet, men trenger ikke fortelle en historie. Man ser at «yes, selvfølgelig, det hadde løst mitt problem.» Og så er kundene på.

Den avtroppende og påtroppende lederen forteller om utstyr som selges dyrere i bruktmarkedet enn nytt, fordi kundene ikke kan vente, og søsken av aksjonærer som ringes opp med spørsmål om de kan hjelpe til med å skaffe utstyret.

– Det er et sånt sug i markedet. Og det nesten uten at man aktivt har drevet markedsføring. Hva kan vi ikke oppnå hvis vi setter full kraft også bak den oppgaven. Det er et fantastisk utgangspunkt å bygge videre på, sier Kähler. 

«Smertefull» reise

– Likevel: du satt i en god posisjon i det som er en av få gjenlevende enhjørninger her til lands. Du har vært med fra tidlig av, og selskapet vokser fortsatt. Du har faktisk og emosjonelt eierskap. Det er ikke bare å gi fra seg det?

– Nei. Det var på ingen måte en enkel beslutning. Jeg ble på en måte profesjonelt voksen i Remarkable. Folka der er mer enn kolleger. Vi har vært på et «mission» sammen.

– Og nå er oppdraget utført?

– Noen oppdrag er det. Og så skal de helt sikkert oppnå mer. Remarkable har hele tiden gått inn i nye faser, og nå skal de inn i en ny igjen. Det hadde vært kjempespennende. Men jeg kjente at det å få lov å komme inn i Nofence nå, og få gjenbruke noe av den smertefulle, men lærerike og morsomme reisen jeg har vært på, det ville jeg.

– Hva har vært smertefullt?

– For folk som står på armlengdes avstand kan enhver suksesshistorie se nesten selvsagt ut. Men vi har vært i krigen siden Remarkable ble startet. Det handler om strategisk håndtering av utfordringer som kommer. Det er ikke snakk om hvorvidt utfordringene kommer, det er når og hvor mange som kommer. Den innstillingen, å bli komfortabel med det, er veldig overførbart.

De betalende kundene strømmer til gründerne som rydder opp i kaoset til sjefen

Strenge definisjoner

Et mer konkret eksempel er når teamet vokser fort. I Remarkables tilfelle har de nærmest doblet staben hvert år.

– Det skaper en veldig kul dynamikk, men kommer åpenbart med en del utfordringer. De gamle har sin måte å tenke på, og så kommer det noen nye, og man må sammen finne ut hva man skal være det neste året, sier Kähler.

En annen lærdom han vil ta med over i ny jobb, er å tørre å være streng i definisjonen av hvem kunden er - og hvordan produktet løser deres problemer.

– Det er ikke nødvendigvis enkle diskusjoner å ha i et selskap i høy hastighet. Smertefullt er kanskje feil ord, men det er krevende - og viktig!

Lærdommene fra Remarkable-gründeren

Før Remarkable jobbet Kähler som konsulent. Nofence-jobben er hans første topplederstilling. 

Han trekker imidlertid frem det tette samarbeidet med gründer, avgått sjef og nåværende styreleder Magnus Wanberg i Remarkable, som en viktig læringsarena.

– Det gjorde at jeg gikk inn i denne prosessen med entusiasme, og litt skrekkblandet fryd for hva det betyr å ta på seg dette ansvaret. Noe av det jeg tar med meg inn, er at jeg liker å legge lista høyt. Dels fordi jeg blir motivert av det selv. Og så liker jeg å jobbe sammen med andre for å finne ut hvordan i all verden vi skal komme oss dit. Å ha de riktige folka rundt deg, det er det som gir energi, og det er den energien som driver meg.

– Jeg har også gjort mine feil, men jeg har hatt suksess med det: å ha is i magen når lista er lagt ubehagelig høyt.

Remarkable-gründer har gitt seg selv «skattebonus» for å betjene norsk formuesskatt

Arenaer for dialog

Før Kähler tar fatt på sin nye jobb, skal han ha et par måneder fri. Helt frakoblet vil han dog ikke være, og har allerede presentert seg for staben.

– Du kommer inn i en etablert organisasjon der du ikke kjenner noen. Hvordan etablerer du de nødvendige relasjonene?

– Jeg ser frem til å få pratet litt med alle. Vi er av en slik størrelse at det er mulig. Som toppleder jobber man åpenbart ikke like tett med alle, men det gjelder å finne de arenaene der det likevel blir dialog, spesielt i et skaleringsselskap. 

Det kan for eksempel være ukentlige allmøter med åpen spørsmålsrunde til ledelsen, skisserer han.

– Når vi er på den størrelsen vi er nå, og når vi blir veldig store, skal ikke avstanden føles kunstig stor. Det er en fordel å ha det litt uformelt. Du vil aldri ha spisskompetanse om alle mulige beslutninger, og skaper du for stor avstand, så kan folk akseptere dine mindre gode forslag. Det er det siste du vil. Man må klare å skape en kultur der det beste argumentet vinner, igjen og igjen og igjen.

Det betyr også å tørre å stå i det ubehagelige - og å skrote det som tilsynelatende er gode ideer.

– Man må stille spørsmålet: skalerer det? Kan vi replikere det, eller - hvis det funker, kan vi gjøre mer av det samme og få disproporsjonalt mer effekt ut av det? Hvis ikke skal vi kanskje bare la være å gjøre det. 

Nye metoder

Kähler avviser at det blir store omveltninger over natta til nyttår, ei heller at han vil møte opp med en ferdig Remarkable-oppskrift som skal rulles ut. 

– Men det er et selskap med nesten 60 ansatte som skal vokse videre. Det som er helt sikkert, er at vi ikke skal jobbe på akkurat samme måte. Remarkable har vært et nytt selskap hver sjette måned, og alle er komfortable med at det er i utvikling, at vi er i endring hele tiden. Det vil være alle sin oppgave å finne ut hvordan vi kan være litt bedre i morgen enn vi var i går. Den tilnærmingen tror jeg Nofence har allerede.

På spørsmål om hva suksess vil være for ham, ramser Kähler opp omsetningsvekst (uten å spesifisere), en mer strømlinjeformet organisasjon, fornøyde kunder, og et forsterket produksjons- og distribusjonsmaskineri.

– Det høres nesten absurd ut, men det er så langt vår egen leveranseevne, ikke det kommersielle mulighetsrommet, som holder oss igjen. Det er helt unormalt. Og det synes jeg er veldig spennende.