– Det handler jo egentlig om å dele opp problemer, sier Erik Færevaag.

Han står for tiden med topplederstøvlene godt plantet i to leire: Nofence og Easee er blant de heteste vekstselskapene landet har å by på - og har på hver sin måte støtt på store utfordringer det seneste året.

Færevaag ble først kjent som gründer av Disruptive Technologies i 2013. Selskapet produserer verdens minste sensorer. Siden februar har han imidlertid vært de facto ute av driften. I stedet har Færevaag brukt tiden og erfaringen på å rådgi andre gründere, spesielt de som driver med hardware og skal vokse fort. Slik kom han også inn Nofence. I utgangspunktet var det snakk om et konsulentoppdrag som startet i februar.

– Det ble ganske klart at distribusjonsmodellen og noe produktrelatert, og hvordan det var håndtert, hadde en del store utfordringer. Samtidig så jeg en «pull» i markedet for virtuelle gjerder som jeg ikke har sett hos noe selskap før. Altså helt voldsomt.

Den 11. april gikk han inn som daglig leder i Nofence, en stilling av typen interim,  altså midlertidig.

– Så sånn har det blitt, sier Færevaag. Frem til nyttår beholder han lederrollen i begge selskapene, før han sier «oppdrag fullført» og overlater sjefsstillingen i Nofence til tidligere strategidirektør Joachim Kähler i Remarkable.

I dette intervjuet deler Færevaag mer om sin metode, krisehåndtering og rigging for en internasjonal vekstreise i Nofence, og hvorfor heller ikke Easee-jobben skal bli permanent.

Easee-gründeren mener samboeren reddet livet hans: – Jeg har kjent på mye skam og fått angstanfall

Fornøyde folk først

Færevaag er best kjent som teknolog, og nylig omtalte Shifter ham som «milimetermannen» for sin higen etter pinlig nøyaktighet. Nå snakker han derimot mest om team, samarbeid, metode, mål på kort og lang sikt.

– En organisasjon er jo også et system med mennesker som vet hva de skal jobbe med. Det er frustrerende hvis noen ikke vet hva de skal gjøre, sier han, og kommer tilbake til utsagnet om at det hele handler om å dele opp problemstillinger:

– Selskapet skal ha fornøyde folk. Det er helt overordnet. Og så begynner du å bryte det ned.

Det var jobben han gikk i gang med i Nofence i april.

Tibber fremmet millionkrav mot Easee: Nå skal gründerprofilene samarbeide om helt ny løsning

Krisen

– Den aller første oppgaven var å få på plass en ledergruppe med klare målsetninger, med de riktige folkene. Det andre var å få det utover i organisasjonen. Og da traff «bugen».

For uansett hvor mye det planlegges, er hverdagen i en tech-startup uforutsigbar. Da sommeren kom, dukket det opp et uforutsett - og gigantisk - teknisk problem. «Bugen». 

Mange av enhetene til Nofence sluttet rett og slett å fungere over natta. De skrudde seg av en masse, og var ikke mulig å gjenopplive. Problemet førte til misnøye blant kundene, som plutselig hadde beitedyr ute uten gjerder, noe blant andre avisen Nationen slo opp.

Færevaag drar paralleller til problemene Samsung opplevde med sine litium ion-batterier for noen år siden, med overoppheting og kortslutning av enheter.

– Det måtte få full prioritet. Samtidig var vi midt oppi en organiseringsprosess. Da måtte planen endres.

«Sykt obskur» feil

Færevaag beskriver innsatsen som deretter ble lagt ned av de ansatte, som «massiv». Hele ingeniør-teamet i Nofence ble flyttet til Batnfjordsøra, der selskapet har sin opprinnelse, for å jobbe konsentrert mot en løsning. Produksjon av nye enheter og leveranser av ferdige måtte stanses. Alt fra ledelse til ingeniører og selgere måtte trå til på kundesupport.

– Vi så at feilraten økte. Og vi har en ganske kort sesong på noen måneder, som vi var midt i. Vi måtte få kontroll på det.

– Vi sov på sofaen. Siste statusrapport kom klokken fem om morgenen. Det var helt «insane». Men vi fant ut hva som var galt. Feilen var sykt obskur og kunne skjedd hvem som helst. Nofence har tidligere hatt noen utfordringer med produktet, men hadde fått på plass et sterkt ingeniør-team og fått god kontroll - så kom dette. Gitte frekvenser på gitte basestasjoner slo batteriet av - for alltid. 

Hvordan akselerere noe som går bra?

Bygger varelager

Da feilkilden var identifisert, tettet teamet hullet i gjerdet fort. Midlertidig stopp i produksjon og leveranser midt i en kort sesong gjorde imidlertid et solid innhugg i businessen.

– Det koster noe. Så enkelt er det bare, sier Færevaag.

Han anslår at Nofence styrer mot nær en dobling fra fjorårets 65 millioner kroner i omsetning, til tross for bråstoppen midt i sesongen.

– I en normal situasjon hadde vi gjerne vært lønnsomme i år. Men på grunn av den hendelsen, blir det annerledes, sier Færevaag.

Samtidig er det snart behov for mer kapital for å opprettholde veksten, vedgår han, og forteller at en ny emisjon er på trappene.

– Det koster å finansieree vekst. Når vi nå har gjort en ordentlig modellering av selskapet, så velger vi å være føre var og få de pengene på plass. Nå skal vi kunne levere på etterspørselen til våren.

Ekteparet har hjulpet norske bedrifter med design-metodikk i 15 år, og særlig to feil gjentar seg

OKR og KPI

Færevaag er ikke ferdig med jobben i Nofence ennå, men det er en uttalt enighet partene imellom om at han nå bruker mest tid på Easee. Derfor tillater han seg også å reflektere litt. 

– Det som er veldig bra med en sånn fase som Nofence har vært gjennom er at jeg tror det er mer en forutsetning for å lykkes, enn en ulempe.

– Det hadde vært greit å slippe den bugen?

– Men ta noen av de mest vellykkede. Ta Apple - hva skjedde i '82? Google - hva skjedde da de hadde 250 ansatte? Alt holdt på å kollapse, før de fikk inn en CEO, og gründerne ble med videre. Jeg sier ikke at det må være sånn. Men det må etableres en voksende grad av kollektiv intelligens. Og deler av det er strukturer. Se for deg en hær uten retning. Det er ikke dit du vil.

Det er mange måter å gjøre det på, sier Færevaag. Noe av det som ble innført her var OKR-metoden, som Shifter flere ganger har omtalt. Det er et prinsipp som enkelt forklart går ut på å ha noen overordnede målsetninger delt opp i flere konkrete og målbare milepæler.

– Det gjør at folk er med på å etablere sin egen plan, og ser at det er en del av noe større. De ser også hva alle andre jobber med, og kan spørre om å få bidra. Vi har veldig gode erfaringer med det.

Et annet grep han tok, var å etablere tydelige KPIer - altså tall som sier noe om tilstanden på bedriften. Han vil derimot være forsiktig med å løfte frem spesifikke mål som generelle råd til andre.

– Det kan være en «template» for mye, men det er noe med å fokusere på utfordringen. Mange fokuserer på det som er bra, men det er faktisk ikke jobben. Det er å ta tak i det som ikke er så bra. Og det synes jeg KPIene skal reflektere.

De færreste får det til, men eksperter mener det aldri har vært viktigere å knekke OKR-koden

Motivert for endring

Alt i alt beskriver han utfordringene han måtte håndtere i Nofence som et luksusproblem. 

– En vanvittig pull i markedet. Og så står det på at man ikke klarer å levere. Det er frustrerende for alle. Og så er det disse tingene som dukker opp underveis.

Færevaag mener likevel at det var mye positivt å ta med seg fra denne perioden.

– Folk var veldig motivert for endring, for å få struktur, for å få mål.

Samtidig forteller han at organisasjonen som var satt sammen, begynte å fungere.

– Det har handlet om å etablere strukturer for å jobbe mot felles mål. Det har egentlig vært det viktigste. Og så er det mange underliggende ting, men det viktigste er egentlig at de riktige folkene vet hva de skal levere på.

Enmanns McKinsey

– Du har lagt ned mye arbeid, og ser fremgang. Var det noen gang aktuelt å gjøre stillingen permanent?

– Nei, jeg er ikke sånn skrudd sammen. Jeg kommer til å gjøre dette her framover. Det er noen selskaper som har disse utfordringene, som trenger å få stabilisert seg eller få satt seg opp for vekst. Et selskap i vekst er jo noe helt annet enn et operasjonelt stort selskap. I begynnelsen skal én person gjøre alt, uten at han kan alt. Etter hvert skal han ikke gjøre mindre - det er folk for det meste. Da skal lederen mer sørge for at det foreligger strategi og planer og sikre kvalitet i gjennomføringen.

På veien dit er det mange steg, og det er i overgangen mellom ulike utviklingsfaser at Færevaag vil komme inn. Det varierer mye når dette er, men typisk når et selskap passerer 10, 50 og 150 ansatte, mener han.

– Du må tenke på hvordan denne organismen skal fungere sammen. Så det er behov for noen sånne steg. McKinsey gjør dette for store selskaper. Jeg, og kanskje noen flere etter hvert, av de beste jeg kjenner til, gjør dette for scaleups og startups. Det er mitt «mission statementet» mitt, kan man kalle det.

– Hvorfor? 

– Jeg liker å bestemme meg for noe, og holde meg til det. Og så liker jeg at det er intensitet og ting å løse der og da. Mens målet for et selskap ellers er stabilitet, og å jobbe med planer og sørge for at du ligger litt foran. Mye av det du kommer inn i disse selskapene for, handler om å få ting på plass, identifisere de viktigste problemstillingene, disponere på dem og prioritere dem.