Eliot-gründeren åpner opp om nedturen: – Vi hadde ikke nok skudd i kammeret

– Ideen var god. Det var en av de ideene du ser, leser på boksen, og tenker: «Dette er ikke så gærent.» Vi skulle løse et hardt problem, kalkulere en tydelig avkastning for kunden, og spare næringseiendom for store summer.

Slik beskriver Arnstein Teigene starten på Eliot. Premisset var enkelt: Det er dyrt og komplisert å være strømeffektiv for store bygg. Eliot skulle fjerne gapet gjennom teknologi.

Men teori og praksis er som kjent to forskjellige ting. I et åpenhjertig intervju forteller gründeren nå om reisen fra «high fives» og pilotkunder, til den tunge erkjennelsen av at markedet ikke var der de trodde.

robotikk

Solgte livsverk til Apple og Meta – nå satser seriegründeren tungt på «Physical AI» og roboter

Da skalerbarhet møtte virkeligheten

Det første røde flagget, forteller Teigene, kom relativt tidlig. Det som på papiret skulle være en skalerbar SaaS-løsning, viste seg å kreve en del manuelt arbeid.

Realiteten var at hvert bygg som ble gjort klart for løsningen krevde skreddersøm. Gamle systemer, ulike standarder og integrasjonskostnader gjorde at Eliot beveget seg faretruende nær å være et prosjektselskap, snarere enn det skalerbare teknologiselskapet de skulle være.

– Det er vanskelig å bygge en «milliard-business» på det premisset, innrømmer han.

En av de mest sentrale lærdommene Teigene trekker frem, handler om forholdet mellom kostnadsbase og evnen til å pivotere. Mens mange startups begynner helt på bar bakke, startet Eliot med et «topptungt», erfarent team, og med kapitalen til Firda i ryggen.

Det ga fart, men det hadde en pris.

– Vi hadde en ganske høye kostnader fra dag én. Det betyr at du har færre forsøk. Hvis du tenker på hvor mange skudd du har i kammeret for å treffe blink – altså muligheter til å pivotere – så hadde ikke vi så mange skudd, reflekterer Teigene.

Han ser ikke bort fra at en lavere kostnadsbase i starten kunne kjøpt dem noe mer tid til å feile, lære og justere kursen en ekstra gang eller to.

– Skal du lykkes, må du nesten regne med at det du tror du skal gjøre i dag, ikke er det du ender opp med. Du må ha råd til å ta feil. Vi brukte utrolig mye tid på å hente penger for å matche kostnadsnivået, tid jeg heller skulle brukt ute hos kundene for å bygge moment, sier han.

Timing, strømpriser og «traction»

I tillegg traff Eliot et marked preget av uforutsigbarhet. Da strømprisene skjøt i været, var interessen enorm. Da prisene falt igjen, landet konseptet i «nice-to-have»-kategorien over natten.

Teigene synes dessuten at eiendomsbransjen var tregere enn ventet.

– Det var overraskende få som var klare for å ta de nødvendige investeringene. Det kunne vi kanskje ha avdekket tidligere, men vi manglet noen med dyp domeneekspertise i teamet tidlig nok, noen som kjente markedets smertepunkter på ekte, ikke bare i teorien, sier han.

Teigene er tydelig på hva han ville gjort annerledes i dag:

– «Traction» gir selvtillit inn i møter med investorene. Ideelt sett kunne jeg holdt kostnadene lavere, og bygget mye mer data og bevis på at løsningen virket i det små, før jeg måtte ut i de rundene.

energi

Nå har Geir Førre lansert en ny startup i milliardmarked «som ingen har tatt ennå»

Eliot sprang ut av Firdas «venture factory»-miljø, en modell der gründerne ofte starter med en lavere eierandel i bytte mot ressurser og startkapital. Teigene reflekterer i ettertid over om denne tidlige utvanningen påvirket kampviljen. 

– Det er et spørsmål om man har «nok å slåss for» hvis eierandelen blir for liten for tidlig. Selv om jeg ikke tror det var avgjørende for oss, er det en viktig balansegang. Du må ha nok skin in the game til at det føles meningsfullt å blø for drakta. Samtidig mener jeg fortsatt at «traction» trumfer alt – har du vekst og kunder, kan man alltids fikse en «cap table» i ettertid, men uten kunder hjelper det ikke å eie 100 prosent, påpeker han.

– Lettet? 

Til slutt satt Teigene igjen med en følelse av at de stanget hodet i veggen. Løsningen krevde for mye integrasjon, kundene var avventende, og kapitalmarkedet hadde snurpet igjen sekken. Rentene steg, og investorer ville se lønnsomhet, ikke bare vekstvyer.

Beslutningen om å legge ned ble tatt i samråd med styret.

– Jeg husker styreleder spurte meg da vi rundet av: «Er du lettet nå?». Det var en rar blanding av å være superskuffet – en ordentlig nedtur – samtidig som det føltes riktig også. Det ville vært urettferdig overfor de ansatte å fortsette å kverne på noe jeg selv hadde mistet troen på.

Slik han ser det, var de flinke til nettopp det «å gi seg i tide».

– Jeg hadde bestemt meg på forhånd for at jeg ikke skulle holde på med dette i ti år hvis det ikke fløy. Vi stoppet før vi brukte opp alles tid og penger på noe som ikke ville gå.

Venter litt med neste gründerreise

På spørsmålet om han er klar for å kaste seg ut i en ny gründerreise, blir svaret mer nølende. Såret etter Eliot er fortsatt ferskt. 

– Akkurat nå er jeg usikker på om jeg orker en runde til. Det er en voldsom påkjenning å stå i det, og kanskje trenger jeg litt avstand, sier han. 

Samtidig er Teigene åpenbart smittet av energien i oppstartsmiljøet. Nå skal han videreutvikle produktsatsingen i et annet av Geir Førres satsinger, Airthings.

– Drømmene, vyene og farten – det er vanskelig å gi slipp på. Jeg vet at jeg trives bedre med å bygge ting fra bunnen enn drift, men om jeg skal starte noe nytt selv igjen? Det vet jeg rett og slett ikke ennå.

Da 80 kolleger mistet jobben, tok Henrik grep: Samlet tech-miljøet til «grasrot-dugnad»