Slik knekker du B2B SaaS-koden: Gjør hjemmeleksen og skjem bort partnerne

På et nylig frokostseminar i regi av Shifter delte ringrevene Birte Steen (tidligere Meltwater), Andreas Sjölund (CRO i Ingrid) og Lars Johan Bjørkvold (ScaleupXQ) raust av sine dyrekjøpte erfaringer.

Skal du lykkes med B2B SaaS-salg, og kanskje spesielt ta steget internasjonalt, er det ingen snarveier. Det var den klare beskjeden fra et panel av erfarne bransjeprofiler. Grundig forarbeid, kulturell forståelse og en vilje til å investere – både tid og penger – er avgjørende.

Hjemmeleksen: Mer enn bare produkt-marked-tilpasning

Birte Steen, med lang fartstid fra Meltwaters internasjonale ekspansjon, understreket viktigheten av å gjøre hjemmeleksen grundig. – Jeg har lært mye av feil. Man må gjøre hjemmeleksen. Det er fort gjort å tenke at hvis man har produkt-marked-tilpasning («product market fit» - PMF) hjemme, så har man det automatisk i andre markeder – men det er ikke garantert, advarte Steen.

Hun definerte PMF som å løse et reelt problem i markedet man skal ut i, der kundene er villige til å betale for løsningen. Men det stopper ikke der. 

– Er det andre som løser dette problemet før oss? Hva med prising? Trenger vi rabatter for å komme inn? Hvordan er de juridiske og regulatoriske forholdene? Det er mye forarbeid som må gjøres. Ofte sendes selgere ut før denne jobben er gjort, og da får salgsavdelingen fort skylden. Det er sjeldnere enn man tror at det er salgsavdelingens feil alene, påpekte hun.

Steen delte et konkret eksempel fra da Meltwater etablerte seg i Sverige: 

– Vi flyttet til Stockholm, men lærte raskt at vi ikke kunne drive «cold calling» på samme måte som i Norge. Man må ansette folk som kan det lokale språket og kulturen. Er vi store nok, mange nok, og har vi ressursene til å gå inn i et slikt marked?

Lokal tilstedeværelse og de rette folkene

Andreas Sjölund, CRO i Ingrid, fortalte om deres første forsøk på internasjonalisering i Tyskland. 

– Vi brukte det tysk-svenske handelskammeret og en amerikansk konsulent. Vi valgte Tyskland først, ansatte to selgere, men ingen på markedsføring. I ettertid var det klart at vi investerte for lite på «marked» og for mye på salg. Det tok tre år før det løsnet, medga Sjölund.

En av hans viktigste lærdommer er at gründere eller nøkkelpersoner må være villige til å flytte.

– Gründere må flytte til landet man går inn i. Det er et problem. Vi gikk inn i UK, og opplevde «churn» (kundefrafall) direkte. Først da vi flyttet over to personer med familier, løsnet det ordentlig. Det er viktig at noen flytter over, understreket han.

Lokale referanser er også gull verdt. 

– Ingen i Storbritannia brydde seg om McDonald's eller Burger King som referanser. Et lokalt museum var mye viktigere. Lokale referanser er gull verdt.

Når det gjelder rekruttering, advarte Sjölund mot å bare ansette landsmenn i nye markeder. 

– Da vi gikk inn i UK, gikk det bra med svensker i starten, så vi fortsatte med åtte svensker. Det ble «fika» og hyggelig, men vi trengte en bedre balanse. Da vi fikk inn en amerikaner og skikkelige UK-personer, ble det bra til slutt. Ikke bare ansett folk fra Norden.

Han delte også et tips for å bygge sterke team raskt: – Vi lyktes bra i Tyskland og USA ved å ansette i par – en salgssjef som tok med seg sin beste selger. Et «winning team» fra starten. Det kan også være litt billigere å rekruttere slik, hvis man kan få et team som kjenner hverandre. Birte Steen nikket samtykkende til dette.

Selv vektlegger hun personlige egenskaper fremfor lang erfaring når hun rekrutterer. 

– Ansett folk som er «coachable». Unge, lovende er kanskje mer det enn erfarne. Personlig er det å være lærevillig og nysgjerrig viktigere enn erfaring. Det er fort gjort at erfarne vil bruke det de kan fra før og ikke er like åpne for å lære nytt. Karakter og arbeidsvilje vinner over erfaring.

Prosess, prosess, prosess

Meltwaters vekststrategi var bygget på en velprøvd og repeterbar prosess, fortalte Steen. Alle ble ansatt som «sales and management trainee». De fikk en telefon i hånden, måtte ringe og lykkes med salg. 

– Vi så etter de med lederpotensial. Gründer Jørn Lyseggen mente at den største flaskehalsen for scaleups er egen evne til å utvikle ledere. Av seks nyansatte, ville tre få team om fem måneder, og én skulle åpne kontoret i Malmø. Kulturen var etablert, rytmen på plass. Slik ble alle kontorer satt opp fra 2004 til 2015.

Hun understreket at selv om mange gründere starter selskaper for å unngå det «corporate», er prosesser nøkkelen.

– Det å «grinde» rundt prosessen hopper man fort over. Men en prosess er summen av «best practice» – det må ligge i bunn. Først når du har en repeterbar prosess, ser du hvilken ideell kandidat som har ferdighetene til å drive den prosessen. Den jobben må gjøres først, og det er det mange som ikke gjør.

Partnere: Fra avtale til aktivering

Partnersalg kan være en kraftfull vekstmotor, men det krever innsats. I Sjölunds første startup Quinyx ansatte de en partnersjef fra Microsoft.

– Men ingen ville være partner med oss fordi vi ikke ga noen verdi. Vi måtte være ydmyke og spørre: Hva kan vi tilby partneren? Det gjelder å ha en god strategi og en tydelig partnerprofil, sa Sjölund.

Han la til at det også kan handle om at en startup har et «sexy» produkt som passer inn i en eldre portefølje, men da må hele selskapet være med, og det må finnes synergier.

Birte Steen var enig i at det er lett å signere en partneravtale, men den virkelige jobben starter etterpå. – De fleste vil ha en «toolbox». Men å aktivere dem er jobben. De skal selge på våre vegne. Man må sikre at man velger noen strategiske partnere, ikke dele en kunde med en lang hale av partnere som ikke har ressurser.

Slik lykkes du med en exit-prosess: Innsikter fra Shifter Live

Sjölund delte et eksempel fra Ingrid på hvordan de skapte verdi for sine partnere: 

– Vi tok med våre beste partnere på et stort event i New York. Vi snakket ikke om Ingrid, men var opptatt av å skape et veldig bra nettverk for dem. Vi lagde en podcast, «Retail Allstarts», hvor de satt på scenen, noe som ble til content. Vi spilte til og med basket. Det ble litt blod, men vi var venner etterpå. Resultatet var dobbelt så store «deal sizes» fra den partneren.

Markedsføring undervurdert

Flere av ekspertene pekte på at markedsføring ofte kommer for sent inn i bildet.

– Hadde vi skjønt kraften i markedsføring og jobbet med content og varmet opp leads tidligere, så hadde vi fått mer fart, innrømmet Birte Steen. – Jeg har 100 prosent tro på at ikke alt må starte med selgere, men jobb med marketing. Se på selskaper som Centra – de er utrolige på branding. Det de har skapt, gir en voldsom «pull» i markedet, etterspørsel og er bra for rekruttering. Mange vil koble seg til det brandet.

Sjölund fortalte om hvordan de måtte tilpasse budskapet sitt for det amerikanske markedet.

– Vi gikk inn i USA med slagordet «Happy workforce, happy business». Det skjønte de ikke der borte, så da byttet vi til «When work just works» som traff bedre. Content har fungert bra, men det må tilpasses.

Moderne salg: Teknologi og menneskelig kontakt

Lars Johan Bjørkvold fra ScaleupXQ understreket at selv med nye verktøy, er det grunnleggende i salg fortsatt det samme. 

– Mellommenneskelige relasjoner er ikke erstattet av AI. Min erfaring er at det ikke er så mye nytt, bortsett fra fine verktøy. Det handler om kontakt med mennesker, og betydelig innsats. Å ringe, gå ut og møte mennesker, eller være fantastisk god på å sende e-poster. Dette varierer mye fra marked til land, og hvilke posisjoner menneskene er i. Det er ikke én formel som passer alle.

Steen poengterte at det ikke er én kanal som fungerer, men en kombinasjon. 

– Jeg ble oppdratt til «cold calling». Så kom «sequencing» og e-post, som fungerte bra lenge, men effekten er dalende. «Cold calling» har en renessanse, men i visse land er det vanskelig å finne telefonnumre. Det må være en kultur for pipeline-generasjon. Mange selgere venter på at leads skal komme dalende. Man må ha en fin kultur rundt det å bygge egen pipeline, møte kundene der de er, og være forberedt når man kontakter folk.

Andreas Sjölund pekte på partnerskap som den mest effektive kanalen for dem i dag.

Når det gjelder verktøy, nevnte Sjölund «Gong», som spiller inn samtaler og kan generere e-postutkast. 

Oppskriften på suksess i utlandet: Finn en gründer-kopi, vær raus og støtt opp fra Norge

– Det gjør at jeg sover litt bedre, jeg trenger ikke ringe rundt til salgssjefene. Våre gründere har også bygget en «crawler» som henter info om kunden.

Kundene som viktigste ressurs

Både Steen og Sjölund var enige om viktigheten av å fokusere på eksisterende kunder. 

– Det som virkelig skaper vekst i fremtiden, er kundene. Hvis fokuset bare er på «acquisition hunting», blir det mindre viktig med ICP-fit (Ideal Customer Profile) og hvem som fornyer. Jeg ville sikret at de blir fornøyde og fornyer, og heller vokse litt saktere med høy «retention». Det er noe som heter «churn» som kommer og tar deg i mange år hvis du ikke gjør det, sa Steen.

Sjölund la til at mange SaaS-selskaper bruker opptil 95 prosent av ressursene på «top of funnel», altså aktiviteter som rekrutterer nye kunder og ikke så mye på de brukerne de allerede har og som er fornøyde. 

Firedoblet omsetning for hjelpetjeneste for Airbnb-utleie