Motivasjon

Ikke gå i disse fellene når du motiverer med konkurranser

Fasit for Salesscreens kunder etter 13.600 konkurranser: 36 prosent økt salg i snitt. BI-professor Anders Dysvik advarer om at konkurranser som utformes feil, kan ha svært negative konsekvenser.

Sindre Haaland er gründer og daglig leder i Salesscreen.
Publisert

Kortversjonen

  • Salesscreen viser i en undersøkelse blant egne kunder at spillbaserte konkurranser har hatt en positiv effekt på en rekke nøkkeltall. Blant annet økte salget med 36 prosent i snitt og utsendte tilbud til kunder med 50 prosent.
  • BI-professor Anders Dysvik peker på at konkurranser som utformes feil, kan ha svært negative konsekvenser for ansattes motivasjon og evne til samarbeid. Han mener man bør tenke nøye igjennom hvorfor man bruker aspekter som fører til potensiell rivalisering i organisasjonen.
  • En ny studie på et nylig eksperiment innen variabel lønn og premier basert på konkurranser til team i forhold til individer, peker på store forbedringsmuligheter.

Gründer og daglig leder Sindre Haaland i Salesscreen har laget forretning av å motivere selgere med andre måter enn direkte lønn og bonus. Ved bruk av spillbasert teknologi hjelper de kundene med å arrangere interne konkurranser for de ansatte.

I en ny rapport har de samlet erfaringer fra 13.646 konkurranser som kundene hadde gjennomført til og med 2021.

– I et skjebnefellesskap tar selgeren den innkommende telefonen når kollegaen er borte.

Anders Dysvik, professor Handelshøyskolen BI

Kanskje ikke så overraskende fra et selskap som lever av å selge konkurranser, viser tallene at metoden har noe for seg. 64 prosent av konkurransene lyktes med å øke en ønsket KPI. Ifølge Haaland måler kundene hans mange KPIer. Det kan typisk være ting som antall utgående og inngående telefoner, eposter sendt, møter booket og gjennomført, utsendte tilbud, fullførte treninger og sertifiseringer og sist men ikke minst; antall salg.

Økte salget med 36 prosent med konkurranser

Ser man på forskjellige aktiviteter økte de med 48 prosent, mens mål innen tilbud sent til kunder i snitt ga over 50 prosent økt verdi. Antallet salg økte med 46 prosent, og den samlede verdien på salget økte med 36 prosent.

  • Størst effekt var det innen bank og finans, som hadde en gjennomsnittlig relativ økning i KPIer på 41 prosent i konkurranseperioden sammenlignet med en tilsvarene periode uten konkurranser. Lavest effekt var det innen varehandel, hvor økningen var 26,1 prosent.
  • Konkurranser som går over flere dager til en uke, var minst effektive. Best resultat fikk brukerne på eventer som ble gjennomført på enten én dag eller som gikk over lengre perioder (over en måned).
  • Og for all del ikke gjennomfør konkurransen på en mandag. Brukerne fikk nesten dobbelt så godt resultat på onsdager sammenlignet med ukestart. I snitt var onsdag 15 prosent bedre enn de andre ukedagene.
Gjennomsnittlig økning i målt KPI etter innføring av konkurranse i forskjellige industrier.

Motivasjonen tilpasses produktet som skal selges

BI-professor Anders Dysvik er spesialist på organisasjonspsykologi og ledelse. Når det kommer til motivasjon og salg, mener han man må ta utgangspunkt i hva som selges. Er det et relativt enkelt produkt hvor man ikke er opptatt av å bygge langsiktige forhold til kundene og et godt omdømme, kan man ta inn en person uten noen særlig form for formell kompetanse, og da vil interne konkurranser med belønninger til de som selger mest, kunne gi kortsiktige effekter.

– Men det man typisk ser, er at de som rykker fra og oppnår belønningen, holder stamina oppe, men også at de som blir hengende etter og ikke får belønning, aldri trigges til å jobbe ekstra for å ta igjen det tapte, sier han.

Kollektive konkurranser styrker teamet

Dysvik viser til Teresa Amabile og Steven Kramers bok fra 2011, The Progress Principle, hvor det å oppleve mestring og fremgang igjen fremmer engasjement og indre motivasjon. I boken vises det til konkurranser hvor alle er med på å fylle et stort rør med bordtennisballer etter hvert som de når og setter nye mål.

– Den konkurransen er et kollektivt anliggende og teamet står samlet for resultatet, påpeker Dysvik. – Da får man en helt annen dynamikk i selskapet.

Han viser til onboarding av nyansatte. I en organisasjon som jobber mot kollektive mål - gjerne gjennom interne konkurranser med kollektivt orientert belønning, er de ansatte opptatt av at de som kommer inn, skal kunne bidra så fort som mulig. Man blir mer åpen om å dele kunnskap og erfaringer.

– I et skjebnefellesskap tar selgeren den innkommende telefonen når kollegaen er borte.

Det står i motsetning til i en situasjon med individuelt orientert belønning.

– Da tenker man kanskje at man ikke gidder å sette av tid og ressurser til å hjelpe den nye, som uansett kan ende opp som en fremtidig konkurrent.

Mestringsklima vs. rivaliseringsklima

Poenget er å fremme et mestringsklima som innebærer hard jobbing, men som også legger til rette for personlig forbedring og samarbeid. I motparten «rivaliseringsklima» kan vinneren fort stikke av med alt og samarbeidet bryter sammen.

– Rivaliseringsklimaet fungerer bra for de beste, men det er et begrenset antall plasser på seierspallen, sier han.

– Hvordan spiller kulturelle forskjeller inn her? Er det større aksept for rivaliseringsklima i for eksempel USA eller i et nokså risikotolererende startupmiljø?

– Forskningen viser at den menneskelige reaksjonen er nokså lik uavhenging av kultur, men det er helt klart forskjeller i hva som er forventet og akseptert. Det er helt sikkert mer åpning for konkurranse- og kontroll-orienterte ordninger i USA enn i Norge, sier Dysvik. – Samtidig har vi forskning fra amerikanske call centre som viser at desto mer praksis mot mestring- og tillitsbaserte ordninger, desto færre oppsigelser og jo bedre opplevelse for kundene. Og motsatt der det er mer kontroll- og akkordbasert, legger han til.

Haaland i Salesscreen peker på forskjellen mellom indre og ytre motivasjon.

– Nøkkelen er variasjon! Det er viktig å variere, for å holde engasjementet oppe og engasjere større deler av organisasjonen. Når man jobber sammen for å oppnå felles mål, så vil oxytocin frigis i hjernen. Vårt «tillit og kjærlighetshormon». Et «feel-good»-hormon som gjør at folk trives, sier han.

– Alle ønsker å drive indre motivasjon, men den vanligste formen for motivasjon på arbeidsstedet er ytre, altså at man gjør noe fordi man blir belønnet for det, som regel gjennom lønn.

Slik han ser det, har det å skape indre motivasjon ofte vært knyttet til at man ønsker at de ansatte skal kjøpe seg inn i «visjonen», men i forskningen fra «self-determination theory» er den viktigste veien til indre motivasjon å skape et arbeidsmiljø hvor ansatte kan oppleve autonomitet, føle seg knyttet til andre eller noe større, og føle mestring i arbeidet.

– Når man har disse tre komponentene, vil man få økt engasjement og ytelse på jobben. Indre motivasjon er emosjonelt av natur, og mer langvarig. Ytre motivasjon er veldig transaksjonelt. Begge former for motivasjon kan fint kombineres, og ingen av dem bør avskrives, sier han.

Ifølge Haaland er «gamification» en god strategi for å oppnå målsetninger i bedrifter.

– Man bryter opp mål i aktiviteter de ansatte kan påvirke, og legger inn elementer fra spillverden for å gjøre det gøy ja - men også for å gi dem en arena hvor de kan opptjene sosial kapital, selvfølelse og selvtillit i tillegg til ting og moro. Så lenge spillelementene er designet på en slik måte at de ansatte gjør aktiviteter som leder til bedriftens målsetning, oppnår man at ansatte i større grad vil oppnå indre motivasjon for å yte det lille ekstra.

– Vi anbefaler kortsiktige konkurranser for maks engasjement. Konkurranser er fantastisk for å «korrigere» en trend. «Bragder» er bedre egnet for langsiktig arbeid.

Variabel lønn og bonus gjør det ofte dårlig i akademiske studier

Bonuser begynner å bli utdatert i en tid med stadig høyere andel kunnskapsarbeid. Tradisjonen med utbetaling av variabel lønn i form av bonus oppstod i fabrikkene for å få folk til å gjøre enkle repetetive oppgaver raskere og hardere. Men kunnskapsarbeid er vanskelig å måle. Hvem på teamet bidrar egentlig mest til det endelige resultatet?

En studie på selgere i det familieeide selskapet Hilti fra Lichtenstein, har blitt til en fersk case-studie i Sloan Management Review om variabel avlønning.

Tidlig i 2019 gikk 190 Hilti-selgere i Øst-Europa fra lønn som var 65 prosent fast og 35 prosent avhengig av oppnåelse av en rekke mål, til nesten helt fast lønn.

Det ble fortsatt delt ut små premier som belønning. Men nå ble de rettet mot team og i mindre grad mot individer.

Gruppen slo markedet med 140 prosent i 2019. Mer enn dobbelt så mye som i 2018. Gjennomtrekk falt med mer enn fire prosent. Og tilfredshet med lønnen økte med 19 prosent. Samtidig falt ikke innsatsen til selgerne.

En annen viktig endring dukket opp i selgernes mentalitet. Mens de tidligere ville avsluttet dealer så raskt som mulig og hastet videre til neste salg, forsøker de nå å bygge opp mer langsiktige og verdifulle kundeforhold for arbeidsgiveren.

Nyheter og innsikt rett i epostboksen

Motta høydepunktene fra Shifters redaksjon direkte i innboksen din.

Hvilken bransje jobber du i?*

Powered by Labrador CMS