Martin Lang i My Food Office digitaliserer bakerbransjen med stort hell, men fikk angstanfall av tilværelsen som gründer.

Han fikk angst av gründerpresset

Da Martin Lang fikk hjertebank og pusteproblemer av å være gründer, måtte han grave dypt i seg selv for å komme videre med selskapet. Nå advarer han mot idealisering av startuplivet.

Publisert Sist oppdatert

Han beskrev gründerreisen som en “følelsesmessig berg- og dalbane”, da Shifter møtte ham på StartupLab tidligere i høst. Det var en stund siden vi hadde snakket med gründeren av My Food Office sist. Da hadde selskapet som digitaliserer bakerbransjen akkurat hentet kapital for å satse. Som journalist møter man ofte gründere som nærmest på automatikk sier at «alt bare er helt strålende», samtidig som det er lett å se at det ikke er tilfelle. Martin Lang er en av de som foretrekker å være ærlig om at ting ikke alltid har vært like greit.

Skulle bli gøy

Da bakersønnen fra Sandefjord startet som gründer tilbake i 2017, tenkte han at dette sikkert kom til å bli gøy. Han kom fra en bakgrunn der man i generasjoner i familiebedriften hadde stått på fra tidlig om morgenen til sent på kveld. Han fryktet ikke at det skulle bli mye jobbing, slik det gjerne ble advart mot.

– Jeg er veldig glad for at jeg spurte hjemme før jeg begynte på denne reisen, at det var greit, og at jeg fikk lov til å gå i gang. Hvis jeg i tillegg skulle fått et «hva var det jeg sa, du skulle ikke gjort det», i stedet for å få støtte, vet jeg ikke hvordan det hadde gått.

For tida som gründer brakte med seg noe han var totalt uforberedt på.

Angsten

I den helt innledende fasen, før han samlet et gründerteam, gikk mye av tiden til å følge opp en avtale med den aller første pilotkunden og innleide utviklere. Etter 2000 utviklingstimer viste den første versjonen seg å inneholde fundamentale feil, og hele prosjektet måtte starte på nytt.

– Her hadde vi litt kjepphøyt sagt at denne programvaren klarer vi å bygge på toppen to måneder, og de innleide utviklerne hadde antakeligvis vært litt kjepphøye overfor meg også. Pilotkunden hadde parkert alle andre alternativer og satset på at vi skulle løse utfordringene de hadde. Det hastet, og nå var vi seks måneder ut i løypa med noe som ingen kunne bruke, og vi ville trenge minst fire måneder til.

– Jeg kjente på et enormt forventningspress overfor en kunde jeg hadde bedt om å få tillit fra. Nå skulle jeg altså fortelle at vi ikke var i nærheten av å kunne innfri. Jeg følte meg som verdens største idiot og et svik på tilliten de ga.

Da kom den første fysiske reaksjonen.

– For første gang i livet kjente jeg på angst. Den formen der tankene dine rett og slett gir fysiske utslag, uavhengig om tankene ligger fremst i pannebrasken, eller mer underbevisst. De fysiske utslagene kunne eksempelvis være hjerteklapp eller kortpustethet, ting som jeg aldri hadde hatt før. Så jeg skjønte ikke hva det var. At det var angstreaksjoner.

Grubling og usikkerhet

Angstanfallene kom med ujevne mellomrom, gjerne når det gikk dårlig i prosjektet.

– For min del handlet det om prosesser der bedriften gikk opp og ned. Typisk når noe sluttet bra på en fredag, så fikk jeg en eller annen ræva nyhet på mandag.

Men reaksjonene kunne også komme som følge av fravær av “tilbakemeldinger” over tid - etter det å jobbe i et vakuum uten å vite hva kundene mente, typisk i "pre revenue"-fasen der inntektene ennå ikke kan måle om produktet er på riktig vei.

– Det tar kanskje lang tid mellom hver gang du har noe målbart og konkret. Fravær av tilbakemeldinger på fremdriften kan i seg selv gi grobunn for usikkerhet og tvil. Så da står du der da, fylt med grublende tanker om du i det hele tatt er i stand til å få til noe som helst.

Destruktive forventninger

Han og kona reflekterte mye over den mentale reaksjonen. Først var det altså kundens forventninger, senere dreide det seg til å handle om penger, nærmere bestemt andres penger.

Lang forteller om et press han følte i tiden etter at han hadde hentet kapital for første gang. Han spurte seg stadig oftere «shit, vi har folk som har satset på oss, hva om dette ikke går bra og de taper pengene sine».

– Jeg brydde meg ikke om det jeg selv hadde brukt av tid og penger på prosjektet. Det fikk bare ryke og reise. Jeg pleide å si til meg selv at hvis dette ikke går bra, så var dette min MBA-utdannelse. Men det at jeg hadde andre interessenter som plutselig var en del av det, er et ansvar jeg har kjent mye på og måtte jobbe med.

Det ble mange lange samtaler med kjæresten om hvordan han kunne få bukt med det destruktive forventningspresset.

Alene om ansvaret

Lang peker på at presset ikke var noe uttalt fra investorene, men noe han la på seg selv.

– I en gründerbedrift legger du hodet på blokka, du blir veldig eksponert. Det er ikke noe sted å gjemme seg bort. Noen er kanskje opptatt av egoet og hvordan de fremstår utad om de ikke skulle lykkes. Det har jeg vært lite opptatt av. Men ansvaret ved at resultatene vi skaper på pengene vi hentet inn, først og fremst skjer gjennom din egen person, meg selv. For meg førte det til en følelsesmessig «roller coaster», styrt av utviklingen i firmaet.

I ettertid ser han at det ikke var så heldig å være alene som gründer den første tiden.

– Hvis jeg skulle gjort dette om igjen, ville jeg nok ventet med å trykke på “go” knappen til jeg faktisk hadde et gründerteam med meg. Noen å være sammen om utfordringene med.

Glemte gleden

Dessuten ser han også at han var dårlig til å glede seg over det de faktisk fikk til. Som da My Food Office ble valgt som bransjeløsning for den norske bakerbransjen.

– Jeg tok meg aldri tiden til å nyte det. I det vi hadde fått til noe, var det alltid noe nytt å ta tak i. Slik var det de første to årene.

Da My Food Office hadde fått landet investeringsrunden, kjente han på alt de måtte gjøre.

– Kona forsøkte å si til meg at «Martin, nå har dere greid det», men «jeg følte ikke at jeg hadde greid noe særlig». Vi var jo bare et skritt videre, vi brant jo penger.

Verdt en feiring

Nå i dag er han ganske lei av gründere som drar den gamle klisjeen om at «det er nå jobben begynner», når de har hentet kapital.

– Det er jo en milepæl som er verdt å feire. Jeg er enig i at det er mye jobb som venter. Men å si at «det er nå jobben begynner», er jo som å si at det ikke har vært noe jobb forut for dette. Antakeligvis vil man hente penger flere ganger, og sånn sett er kapitalinnhentingen kun et av mange busstopp på en ukjent rutetabell.

Nå har han lært seg å glede seg mer. Da selskapet rundet tre år, var de fortsatt langt unna å være break-even, men det var likevel et øyeblikk han ønsket å feire.

– Vi hadde ikke gått i pluss da vi fylte tre år. Men jeg synes det var en fin milepæl og verdt å være fornøyd med, i og med at over 60 prosent av alle startups legges ned før det har gått så lang tid. Da kan man si «ja, ja, vi er her fortsatt».

Viktig for teamet

Det er mange som har sagt det før ham, at feiringer er viktig, men i en travel hverdag er det ikke alltid like lett å leve opp til ordene.

– Det er viktig for teamet å føle at de har oppnådd noe, at de har klart noe viktig. Hvis vi som ledere i en startups hele tiden bare jager neste problemstilling, tror jeg det skader teamet. Jeg har derfor vært veldig opptatt av at jeg hele tiden skal gi positive tilbakemeldinger på både små og store ting som vi får til i hverdagen.

– Du fortalte jo nylig her i Shifter at dere hadde slitt med å finne product market fit, men at det nå gikk bedre. Har du kjent på de tidligere følelsene, når det har vært krevende nå i senere tid?

– Nei, jeg måtte jo adressere dette. Jeg kunne jo ikke fortsette holde på med angstpreget selvplaging. Jeg måtte finne ut hvorfor jeg reagerte slik, og se hva jeg kunne gjøre med det.

– Jeg måtte gi mer blaffen, bli litt mer kynisk. Investorene er folk som vet at startups er høyrisiko, at dette er penger de må ha råd til å tape, de er ikke fru Hansen i Bjerggata. Da skal ikke jeg holde meg søvnløs om nettene og gruble over om dette kommer til å gå til helvete. Hvis det skulle gå galt, er det jo ikke slik at jeg har lurt noen, men at jeg har gjort så godt jeg kunne, og at jeg kan stå for det jeg har gjort.

Fra drøm til mareritt

Da han etter hvert klarte å endre tankesett, forsvant også angsten når det stormet. Siden har han også sett andre gründere som er preget, at de sliter. På veien gir han noen råd.

– Nå har jeg skjønt at jeg ikke er alene, egentlig tror jeg de fleste gründere har kjent rollercoasteren av følelser. Jeg hadde min mentale cofounder i kona. Jeg anbefaler at du har noen å sparre med, som du kan stole på 100 prosent.

Dessuten er det utrolig viktig at vi som samfunn ikke idealiserer det å være gründer.

– Det er kort vei mellom gründerdrøm og gründermareritt. Enten klarer du det ikke eller så klarer du det. Kanskje står du der en dag og har gått tom for penger og må si opp mange ansatte, det er ingen lek. Da er det livets harde realitet som spiller inn, og det bør du ha tenkt gjennom før du er der, ja egentlig før du begynner. Det er som de sier: No pain, no gain.