Bookis måtte i mai nedbemanne og bli lønnsomme i rekordfart - på lik linje med en rekke norske oppstartsselskaper med samme skjebne tidligere i år.

Fallende verdsettelser og økt skepsis fra investorer til å putte penger i ikke-lønnsomme selskaper, førte til en kapitalkrise hos mange, også i markedsplassen for bruktbøker.

Les også: Slik takler vekstselskapene krisen: – Kranen er fullstendig skrudd igjen

16 ansatte måtte gå, deriblant Maiken Solberg Olsen. Hun ble permittert på sin første arbeidsdag i Bookis.

Tok sjansen etter 14 år i Finn, men startup-debuten endte brått

– Det var mildt sagt en tøff vår, og kontrastene var store da vi permitterte 60 prosent av selskapet samme uke som jeg giftet meg. Jeg var sliten da sommerferien startet, sier medgründer Lasse Brurok.

Tross selskapets krise for knapt fire måneder siden, melder gründerne nå om «oppløftende tall». Årets august ble Bookis’ beste måned noen sinne - selv med null kroner i markedsføringsbudsjett.

– Vi ble litt overrasket, men studenter er et sterkt segment hos oss, og de sprer Bookis veldig effektivt mellom seg, Arne-Morten Willumsen, medgründer og daglig leder.

Tidligere lå markedsføringsbudsjettet på opp mot én million kroner i måneden.

– Det er mye for en startup, sier Willumsen.

– Men for vår del var det en veldig sentral del av strategien vår. Vi ønsket å bygge en kritisk masse i Norge gjennom å være svært ekspansive, sier han.

Bookis har i dag cirka 100.000 aktive brukere i Norge, forteller Willumsen, og selskapet omsetter i snitt for litt i overkant av én million kroner i måneden med dagens volum.

– Da fører vi kun gebyrene fra våre transaksjoner som omsetning, sier han.

– Hvor mye er en "kritisk masse"?

– Umulig å svare helt konkret på. Det avhenger av produkt, marked og vekststrategi.

– Kritisk masse handler generelt om nettverkseffekter. Hvorvidt markedsplassen får inn mer kunder enn det "churner" uten å stimulere selv, og om man har fått sterke, og får stadig sterkere, verdiforslag som følge av at man får inn en tilstrekkelig stor brukermasse. For oss handler det om størrelsen og variasjonen av vårt utvalg, og at vi greier skape suksess for selgerne våre uten å annonsere, sier Willumsen.

Fjorårets årsregnskap viser inntekter på 29,8 millioner kroner, opp fra 8,1 millioner kroner i 2020. Driftsresultatet i 2021 lå på minus 37,5 millioner kroner mot minus 11,5 millioner kroner året før. Schibsted er største eier i Books, med 29,3 prosent av aksjene, nesten tre ganger så stor som Willumsen med 11,8 prosent, ifølge Proff.no.

Her pitcher Whereby-sjefen for investorene: Ni måneder senere har han vært gjennom sin tredje nedbemanning og sagt opp sin egen forlover

– Vondt, men helt nødvendig

Han forteller videre at de tidligere puttet flest kroner i markedsføring på Facebook og Google, i tillegg til Schibsteds annonseflater fra tid til annen.

– Det var jo veldig effektivt med tanke på å stimulere både kjøper- og selgersiden på plattformen. Først og fremst var det et effektiv stimuli på selger-siden, fordi du får inn mange nye kjøpere, og de sørger jo for at selgerne får suksess.

– Så hvor vondt var det da å skru av markedsføringsbudsjettet før sommeren?

– Det gjorde vondt, men det var helt nødvendig. Vi var også komfortable med at vi kom til å stå støtt på beina, men var usikre på i hvor stor grad vi ville se fall i volum og tilfang av nye kunder. Det var vanskelig, sier Willumsen.

Han legger til:

– Det var en tøff beslutning å ta, men sett opp mot de andre beslutningene vi sto i på det samme tidspunktet, var det enkelt. Vi sto jo der og skulle se gjennom hele ansatt-lista vår, og se på hvordan vi skulle skru dette sammen på nytt.

Nå har Bookis ingen spesialiserte på markedsføring internt lenger, forteller Willumsen.

– Heldigvis så vi ganske raskt at vi faktisk hadde en stabil «base line» nå, kall det et fundament å stå på. Om ikke vi har nådd en kritisk masse i Norge ennå, er vi i hvert fall veldig nærme. Markedet flyter veldig godt, både på selger- og kjøpersiden.

– Men dere kunne vel ikke bare lene dere tilbake?

– Nei, samtidig som vi jobbet videre med selve produktet, måtte vi sørge for engasjement i den aktive brukerbasen, og det handler om helt enkle ting som epost-markedsføring og kategoriske anbefalinger. Vi gjorde det også enkelt for en bruker å anbefale Bookis videre hvis man var fornøyd, sier Willumsen.

– Men hovedfokuset til hele organsiasjonen er å styrke selve produktet. Vi er inne i en skikkelig fokusert fase der nå, sier han.

Firi-gründerens tøffe sommer - gikk fra fødestua til full krise i selskapet

«Veldig umodne på mange områder»

Allerede før den tøffe runden i mai, hadde Bookis ansatt Frederik Meinertz Hansen som ny produktsjef. Sammen med han, hadde teamet vært gjennom en intensiv «diagnose-fase» på produktet, forteller Willumsen.

– Vi hadde identifisert problemområdene våre, og hva vi måtte jobbe med.

– Hvilke problemer fant dere?

– Vi så særlig på om vi i dag var i stand til å levere en skikkelig bra opplevelse til både selger og kjøper på Bookis, og konklusjonen var at vi fortsatt var veldig umodne på mange områder, sier Willumsen og fortsetter:

– Vi fant ut at vi var nødt til å styrke produkt-teamet vårt ytterligere, for skulle vi lykkes med å vokse videre uten å ha store annonse-budsjettet. Vi måtte sørge for å ha et mye sterkere produkt.

Parallelt med nedbemanningen ansatte Bookis derfor et nytt produktteam. Det består i dag av Eva Dufey, som har jobbet med merkevarer som Finn og Kahoot, Espen Pedersen, med erfaring fra Remarkable og Atelier, og Mari Høgberget Veggum.

Hun jobbet sist i Hyper og har vært CPO og «lead designer» i AmmaCreative.

Selskapet ser også etter en apputvikler og har fra oktober totalt 13 årsverk.

– Det er helt åpenbart for oss nå, at dette er måten å jobbe på

Willumsen forteller at de nå jobber med å sikre seg et godt innsiktsgrunnlag over hvor skoen trykker. Det innebærer blant annet ukentlige intervjuer med brukere.

– Vi har virkelig begynt å kartlegge dette på en god måte. Vi skal nå spisse oss inn mot noe som virkelig kan skape store utslag på forretningsmodellen vår.

– Hva innebærer det?

– I dag er vi en markedsplass for bøker, og sammenlignet med Finn og Tise, gjør vi mye likt på både levering og betaling i tjenesten. Nå handler det om å bli enda bedre i sin nisje, jobbe med kunde-problemene våre - og levere på det over tid.

– Hvilke problemer?

– For eksempel hvordan brukerne finner inspirasjon. Fram til i dag har vi basert oss på en liten innholdsavdeling internt som har gjort mye av jobben, men det er en lite skalerbar modell for å levere inspirasjon til brukere.

Det kan ifølge Willumsen for eksempel løses i en «sosial modell» der brukere som allerede er gode ambassadører innenfor ulike temaer kan være til inspirasjon.

– Vi ser også på hvordan vi kan skape bedre personaliserte anbefalinger, sier han og legger til:

– Vi sitter på et veldig stort datagrunnlag og vet i stor grad hva som er salgbart i markedet, men i dag hjelper vi jo ikke selgerne våre i hva de bør legge ut eller hvor mye det skal koste.

– Dere ansatte fire nye samtidig som mange måtte gå. Hvor trygg er du på at det går bra denne gangen?

– Man er jo i en kontinuerlig eksperimenteringsfase som en startup, men nå har vi valgt å gå den retningen vi ser de dyktigste selskapene innenfor markedsplasser og teknologi-produkter gjør.

– Det er helt åpenbart for oss nå, at dette er måten å jobbe på. Med styrket team, ny måte å jobbe på, og en krystallklar strategi er vi trygge på at vi er på riktig kurs for at Bookis skal gå veldig bra fremover.

– Hvilke selskaper er til inspirasjon og hvordan?

– Vi er fascinert av en rekke selskaper på ulike vis. Etsy - for deres imponerende vekstreise. Vivino - for en automagisk brukeropplevelse. StockX - for deres geniale børstilnærming. Bandcamp - for hvordan de setter artistene i førersetet. Airbnb - for deres lederskap innen UX/design. Netflix - for deres anbefalinger og produkt-metodikk. Tise - for deres sterke brukerengasjement.

– Hva gjorde dere feil før?

– I korte trekk skalerte opp Bookis før vi hadde et modent produkt. Det henger mange knagger på den hovedknaggen, og en av dem er at vi har brukt veldig mye penger på annonsering når produktet egentlig ikke har vært modent.

– Hvor mye har det skadet?

– Tvert imot. Det har styrket oss. Vi står igjen med enormt mye læring som vi omsetter til kraft fremover nå. Denne læringen vil sørge for at vi er mer spisset og effektive i de neste markedene vi skal inn. Og som sagt, vårt fundament er solid - også som en følge av at vi har vokst mye de siste to årene.

Inntektene nær doblet, og kjernemarkedet vokser stort. Likevel kutter Inzpire.me 20 prosent av teamet

– Vi ønsker ikke å løpe med øynene åpne mot en potensiell vegg, sier gründer Mats Lyngstad om grepene Inzpire.me har tatt for å oppnå lønnsom drift.

Henter 20 millioner kroner

Selskapet hentet i sommer kapital til omtrent et halvt år «runway», forteller Willumsen.

Bookis jobber i høst med en ny emisjon, der pengene skal vare i 18 måneder, og totalbeløpet ligger på mellom 15 og 20 millioner kroner, inkludert runden i sommer.

– Når og hvordan løsnet det overfor investorerne?

– Våren og sommeren har vært som en ørken uten vannkilder for oss på kapitaljakt.

– Det har vært veldig krevende å finne investeringsvillige investorer. Men vi har med oss sterke eiere som er langsiktige og stiller opp. Det bidrar til å løsne opp på de mer konservative investorene. Nå i høst har det løsnet mer, og vi finner at flere private og fond er i investeringsmodus. Vi regner med å være i mål i løpet av oktober.

– Når skrur dere på markedsføringsbudsjettet igjen?

– Vi vil primært bruke annonsekroner fremover som et ledd i å gjøre eksperimenter med nye brukere. Og når vi er klar til å skalere igjen med et styrket produkt, da vil vi igjen bruke markedsbudsjettet som en del av vekststrategien, men med en litt modifisert strategi, sier Willumsen.