serie om startup-studioene: del 2

Artapluss: Ser etter folk med ork og misnøye med tingenes tilstand

– At skoler og bakgrunn og alt det der ikke betyr så mye, har vært en viktig lærdom for oss, sier Tobias Mørland Kvaslerud i Artapluss.

Daglig leder og partner i Arta+, Tobias Mørland Kvaslerud.
Publisert Sist oppdatert

Startup-studioet Arta+ holder til rett bak Folken, forsamlingshuset for studenter i Stavanger som fra 1920-til 80-tallet huset byens kino. Den slitte fasaden fremstår i dag som et bilde på behovet for fornyelse.

Mens kinoen var en inntektskilde for eieren, arbeiderbevegelsens Folkets Hus, i over femti år, flyttet kinodriften til en enda mer sentral beliggenhet i 1987, og huset ble først okkupert av radikale studenter og deretter leid ut til Studentersamfunnet.

Serie om startup-studioene

  • Shifter setter søkelyset på startup-studioene i en serie med artikler.
  • Her er del 1
  • Her er del 2
  • Del 3 (TBA)
  • Del 4 (TBA)

Etter flere år som Stavangers viktigste konsertscene, har Folken slitt i møte med nye konkurrenter.

At Folken fortsatt drives videre, er et resultat av grepene som ble tatt for å snu utviklingen. I et internt strategidokument ble det lagt en plan med ambisjoner, målsetninger og konkret oppfølging - i kulepunkter:

  • Nedslagsfeltet måtte utvides
  • Arbeidet med booking skulle målrettes
  • Man skulle være mer tilstede hos kjernebrukerne og jobbe mer langsiktig med planarbeidet
Folken på Løkkeveien i Stavanger. Arta+ holder til rett bak.

En strategikonsulent kunne ikke sagt det bedre.

Tobias Mørland Kvaslerud i Arta+ har bakgrunn som strategikonsulent i PWC og økonomiutdanning ved NHH.

– McKinsey, BCG, PWC, hva er det med strategikonsulenter og startups?

Han ville strøket på konsulenteksamen om han ikke først lagde et poeng av kausaliteten i spørsmålet:

– Folk som går i den retningen er opptatt av å skape noe, de forsøker å se på helheten og hvordan ting kan forbedres. Dette er grunnleggende interesser som man må ha for å trives innen startupmiljøet, og konsulenter som søker i den retningen, er nok også litt sånn i utgangspunktet.

– Har konsulenter noen fordeler som gjør dem ekstra egnet til å plukke vinnere?

– En konsulent får jobbe med vanvittig flinke folk og kunder i mange forskjellige industrier, og ofte hvor det er endringsvilje. Samtidig går en konsulent videre, og får ingen «hale» i en spesifikk bransje, sier han.

– Samtidig kan det være vanskelig for en konsulent å ha ydmykhet rundt det å komme utenfra og ikke ha hatt skoene på og «kjent problemet på kroppen. Man må ha vært selskapsbygger selv for å fullt ut forstå at verdiskaping i den virkelige verden skjer sammen med mennesker av kjøtt og blod, og ikke i et excel-ark. Office-pakka er et fattig medium for endring.

– Noe vi ville gjøre

Mørland Kvaslerud startet selskapet i 2017 sammen med kompisene Atle Johannesen og Filip Måland Nasr.

De to siste kontrollerer 90 prosent av aksjene.

– Vi tenkte at dette ville vi rett og slett gjøre. Det lå ikke mer rasjonale bak enn det, sier Mørland Kvaselrud om hvordan Arta+ ble til.

Dette var omtrent på samme tid som oppstarten av Askeladden & Co, som ble til etter at gründerne ble inspirert av egen investering i Cutters fra 2015.

Inspirert av Rocket Internet

Dermed var det ikke Askeladden som ble inspirasjonen for gjengen i Arta+, men den tyske «kopimaskinen» Rocket Internet, som bygget Zalando ved å etterligne amerikanske Zappos.

Rocket ble etablert i Berlin i 2007 og var en tidlig pioner innen venturebygging. Samwer-brødrene som står bak, har vært spesielt interessert i konsepter rettet mot konsumentmarkedet, som mat- og dagligvarer, mote, interiør og reise. Selskaper som Delivery Hero og HelloFresh står i dag på exit-listen.

– Vi har ingen definert grunnfilosofi, men tror genuint på klisjéen om «folk først». Og det er to grunner til det. Første grunn er at det eneste som er sikkert med et oppstartsselskap, er at dens form og farge vil bli gjenstand for alt fra litt til radikal endring. En må ha folk som går på jobb hver dag og tenker dette er ikke godt nok, sier Mørland Kvaslerud.

– Grunn nummer to til hvorfor dette er viktig, er at vi tror at den viktigste brekkstangen for skalering er ledere som evner å bygge gode team og kultur.

Arta+ - portefølje

Mano Pizza - Pizza

Limón - servering

Food Family - servering

Lucky Sushi - servering

Skjold.ai - nettsikkerhet

Eyecon - teknologi for øyekontakt på video

Isealate - Teknologi for å forlenge levetiden på offshore-installasjoner

Jada Medical - Teknologi for kompresjonsstrømper

Mulbadaw Farm - Pro bono støtte til gårder i Tanzania

Mint Dental - Tannhelse

Audi - dagligvarer med eksotiske varer

Ardan - regnskap

Bruker eget nettverk

Når Arta+ skal bygge et nytt selskap, har de ofte en god ide om hva de vil gjøre.

– Tilfeldighetene kan råde, men vi har også en metodisk tilnærming. Først handler det om å avgrense og forstå ens begrensninger. Vi har eksempelvis de siste tre årene brukt mange tusen timer på å lande to temaer vi har særlig stor tro på. Vår første temasatsning ruller vi ut i 2024.

Innenfor et tema handler det om hypotesetesting. Prat med eksperter og potensielle kunder er en fornuftig start. De henter alltid inspirasjon fra andre konsepter, i eller utenfor temasegmentet og geografi.

– Videre må vi se på de klassiske dimensjonene som segmentets størrelse, lønnsomhet, barrierer, konkurranseintensitet, konsentrasjon og drivere for segmentets utsikter – men vi er pragmatiske her. «På slutten av dagen» handler det om hvor mye kundeverdi vi tror konseptet kan gi, hvor effektivt vi kan levere og kapre. Skaleringspotensial er naturligvis viktig. Her står metningspunkt, kompleksitet og hvor ressurskrevende det er i tid og kroner i sentrum.

Så tråler de eget nettverk etter de rette menneskene å gjøre det med.

– Vi modner et konsept normalt nesten i mål, men det er viktig for oss at det som blir daglig leder får være med i formingen av det som endelig blir lansert.

– Vi danner oss et bilde av hva slags profil vi tror på til oppgaven som skal utføres. De trenger ikke være gründere av natur.

Industrierfaring gir mye pluss, god generisk ledelse også, i tillegg til enkelte andre profesjonelle egenskaper.

– CVer er mindre viktig. At skoler og bakgrunn og alt det der ikke betyr så mye, har vært en viktig lærdom for oss. Men man ha ork, være flink med folk og misfornøyd med tingenes tilstand. Her firer vi ikke på kravene.

Profilskissen tas til nettverket for å bygges videre og kanskje også rekrutteres.

Tilbyr gjennomsnittlig lønn - men langt under markedsverdi

Arta+ tilbyr gründerne lønn ved siden av eierandeler mens de bygger selskapene. Mens daglig leder normalt sitter på den nest største posten etter oppkapitalisering, ligger lønnen på et gjennomsnittlig norsk nivå.

– Den er lavere enn disse menneskenes markedsverdi, samtidig er vi pragmatiske og baserer det etter profilen vi ser etter.

Lønn mens man bygger er en sentral del av modellen.

– Mange tør ikke satse på grunn av usikkerheten rundt dette med lønn. Da er modellen vår, med et isolerende lag rundt gründeren, forlokkende. Vi deler på risikoen slik at de aller råeste kan ta spranget. Samtidig tror vi det er en god investering. Med den lave ulikheten i Norge, er det god grunn til å forvente at de aller dyktigste er underbetalt i forhold til globale standarder.

Modellen høster frukter i form av talent.

– Det er blitt et helt ekstremt nivå på søkerne våre. Vi er målløse og kjenner på en ydmykhet når vi ser hvilke kjempeflinke folk som vil jobbe med oss.

Mettet på mat

Som i Rocket Internet, har også Arta+ satset en del på B2C innen mat og dagligvare, blant annet Limon og Mano Pizza.

Vi har vært pragmatiske til valg av satsninger i starten, en mer case by case tilnærming. Med dette sagt, har vi hatt en hovedkonsentrasjon innen restaurant. Nå kjenner vi at vi er tilstrekkelig eksponert på dette feltet. Det er stor spredning i de videre prosjektene, og vi stiller enda større krav til bransjeerfaring.

I februar kom Arta+-konseptet Ardan, en regnskapsfører som skal ta i bruk mer teknologi enn det mange av aktørene i bransjen gjør i dag.

– Mange innen regnskap er låst av teknisk gjeld og etablerte normer og rutiner som det er krevende å endre på. Siden vi tror det er vanskelig å innovere selv med en ovenfra og ned-strategi, er det rom for nye aktører med nye metoder.

Modellen gir betydelige stordriftsfordeler

– Forenklet sagt kan alle støttefunksjoner løftes ut. Dette gir også mening, slik at nøkkelpersonene kan fokusere på kjerne. Ref. vår tro på læringskurva. Dette er en av mange styrker med et venture-studio. Et oppstartsselskap alene kan ikke ta seg råd til disse funksjonene, men når en fordeler de på mange selskap, gir det fullstendig mening.

– Med stadig nye konsepter blir det stadig mer å holde styr på. Hvordan løser dere den økende kompleksiteten?

– Det å være en «jack of all trades» er en dårlig oppskrift. Jeg vil aldri være den beste verdiskaperen i fem selskaper med kombinasjonen av ulike forretningsmodeller og bransjer, det er utopisk. Så vi lager interne strukturer som fokuserer ressursene. Dette bruker vi tid på.

De samme tankene går igjen i utvelgelsen av partnere

– Det viktigste er å ha kompetanse innenfor et tema. Hva fungerer og ikke? Kan man pivotere? Forstår man markedsdynamikker som det kan ta mange år å forstå? Så fordeler vi mest mulig oppgaver på dem som jobber mest med kjerneproblemstillingene.

Fokus er både oppskriften på suksess og en potensiell forbannelse. Et startupstudio som eier mange konsepter, har insentiver til å stenge ned de minst lovende til fordel for de mest lovende. Men det kommer i konflikt med både partner og investorer i enkeltselskapene.

– Vi har hørt det en sjelden gang og forstår bekymringen godt. Det viktigste for oss er at vi er interessante for investorene over tid. Det kan skje at vi legger ned noe, men vi har også respekt for investornes penger. Blir vi kjent som kyniske over tid, er det uheldig, så det er noe vi strekker oss langt for å unngå.

– Hvis et konsept virkelig tar av. Ville dere «sluppet keeperen og angrepet med begge hendene»?

– Nei, da ville vi anskaffet tilleggskapasitet for å gi ekstra fart.

Om fem år skal Arta være store

– Vi vil bygge noe som er til å være stolte av - noe av substans. Målet er ikke å være størst om fem år, men om mange år. Vi tror sterkt på rentesrente-effekten - og en klok tysker sa en gang at den tar det mange år å forstå verdien av.

Det er usikre tider for startups. Kapitalen som fløt fritt de siste ti årene, har fått endre steder å yngle. Arta+ har rigget seg for uvær.

– Vi belager oss på at også 2024 kan bli et tøft år og har gjort tilpasninger. I restaurant brennes tauet i begge ender med kostnadsinflasjon og svake konsumenter. Vi ser på det som en mulighet til å vokse. Det kan bli mange spennende ledige lokaler.

Få gratis nyhetsbrev

Abonner på Shifters nyhetsbrev for de siste nyhetene, trendene og analysene.

Ja, takk!