innlegg
❞ Norge trenger ikke bare risikovillig kapital - vi trenger risikovillig industri
Kanskje flaskehalsen ikke bare er mangel på risikovillig kapital, men at industrien lar gründere og investorer ta hele risikoen, skriver Tor Bækkelund, leder i RunwayVC.
Norske teknologiselskaper trenger kapital. Men penger alene bygger ikke nye industriselskaper.
Skal Norge lykkes med å bygge nye teknologiselskaper, må gründere også få tilgang til reelle problemer, industrielle data og krevende kunder som er villige til å kjøpe og skalere løsningene. Derfor må vi ikke bare mobilisere risikovillig kapital. Vi må mobilisere risikovillig industri.
Etter flere år i skjæringspunktet mellom industri, teknologi og venture har jeg blitt stadig mer overbevist om én ting: Norge snakker for mye om risikovillig kapital og for lite om risikovillig industri.
Det er denne erkjennelsen vi har bygget modellen rundt i RunwayVC og RunwayFBU. Kapitalen må kobles tettere på industriens kompetanse, data, problemer og markeder dersom ny teknologi skal bli til skalerbare selskaper.
Selskaper som utvikler teknologi for industri, energi, havrom og robotikk, trenger ofte betydelig finansiering lenge før inntektene blir store. Kapital er helt avgjørende. Men den er bare én del av ligningen.
Jeg møter teknologiselskaper med imponerende produkter, sterke fagmiljøer og gjennomarbeidede planer for neste kapitalrunde. Det viktigste spørsmålet er likevel ikke alltid hvem som skal investere. Det er hvem som skal kjøpe.
For mange gründere kommer det kommersielle spørsmålet for sent inn i teknologiutviklingen. Først utvikles produktet. Deretter begynner jakten på bruksområder og kunder.
Rekkefølgen bør oftere være motsatt: Hvilket definert problem skal løses? Hvem har problemet? Og finnes det en kunde som faktisk er villig til å kjøpe løsningen dersom den virker?
Det betyr ikke at all forskning og teknologiutvikling må ha en ferdig forretningsmodell fra første dag. Men dersom målet er å bygge et selskap, må kommersialiseringen være en del av utgangspunktet.
En kapitalrunde er ikke kundevalidering
Penger kan finansiere produktutvikling og ansettelser. De kan derimot ikke dokumentere at teknologien løser et problem noen er villige til å betale for.
Et selskap som utvikler programvare for industriell automasjon, må kunne integrere løsningen med eksisterende systemer og installasjoner. Et selskap som utvikler teknologi for industrielle droneoperasjoner, må få testet både teknologien og den operative modellen under faktiske forhold.
Det er den industrielle tilgangen som bidrar til å besvare det grunnleggende spørsmålet: Er dette et interessant teknologieksperiment, eller en løsning på et prioritert problem?
Venturebransjen er ofte god på finansiering. Vi hjelper selskaper med neste kapitalrunde, relevante investorer og internasjonal kapital. Det er viktig. Men en høyere verdsettelse er ikke det samme som konkret verdiutvikling.
En kapitalrunde er ikke kundevalidering.
Vi har sett hvor konkret denne forskjellen kan være. RunwayVC koblet OTee med Aker BP, noe som bidro til selskapets første kommersielle avtale. OTee utvikler programvaredefinert industriell automasjon og virtuelle styringssystemer. Koblingen ga selskapet tilgang til en krevende industriell kunde som kunne vurdere teknologien opp mot reelle behov og systemer.
For mange oppstartsselskaper er forbindelsen til den første kunden, en reell innkjøpsprosess og et marked som kan bekrefte betalingsviljen, minst like viktig som introduksjonen til den neste investoren.
Investorer må derfor bidra med mer enn finansiering. De kan skape verdi gjennom kundeintroduksjoner, industriell kompetanse, markedsforståelse og hjelp til å utvikle løsninger som kan selges flere ganger.
For teknologiselskaper som bygger for industrien, er industriell tilgang en del av kapitalen. Pengene finansierer utviklingen. Kundene, dataene og driftsmiljøene avgjør om teknologien kan bli et skalerbart selskap.
Vi må komme oss fra pilot til innkjøp
Norge har sterke forskningsmiljøer og gode støtteordninger. Vi er også flinke til å etablere pilotprosjekter. Problemet oppstår ofte etter at piloten er gjennomført.
En vellykket pilot er ikke det samme som et produkt som kan kjøpes, implementeres og skaleres. Veien videre krever tydelige krav til sikkerhet, integrasjon, dokumentasjon, pris, ansvar og drift.
Derfor må kommersialiseringen starte før piloten. Kunden bør tidlig definere hva som skal til for at en vellykket test faktisk fører til et innkjøp. Gründeren må samtidig utvikle en løsning som kan gjentas og selges til flere, ikke bare tilpasses ett enkelt prosjekt.
En pilot uten tydelige kjøpskriterier og en plan for videre utrulling er aktivitet, men ikke nødvendigvis kommersialisering.
Industrien har også et ansvar. Mange industriselskaper vet at de må bli mer effektive og bruke data bedre, men endringstakten er ofte lav. Det brukes betydelige ressurser på konsulenter, analyser og transformasjonsprogrammer. Slik bistand kan være nødvendig, men den kan ikke erstatte industriens eget eierskap til endringen.
Et industriselskap med mer enn 20 fabrikker kan samle inn enorme mengder data uten å bruke dem systematisk på tvers av fabrikkene. Problemet er ikke mangel på data. Utfordringen er gamle systemer, lokale løsninger, manglende sammenheng mellom datakildene og en forståelig tilbakeholdenhet mot å endre teknologi som driften er avhengig av.
I 2022 anslo EU-kommisjonen at 80 prosent av industrielle data aldri ble brukt. Det illustrerer et enormt potensial, men viser også at flere strategirapporter alene neppe er løsningen.
Industrien bør gi nye leverandører styrt og sikker tilgang til relevante data og operative miljøer. Den må også være villig til å vurdere nye produkter og arkitekturer som kan hente ut, strukturere og bruke data på tvers av eksisterende maskiner og systemer. Alt gammelt skal ikke skiftes ut. Men en teknologisk arkitektur ingen ønsker å endre, kan etter hvert bli en strategisk begrensning.
Risikovilje betyr ikke at industrien skal senke kravene til sikkerhet, kvalitet eller drift. Det betyr å etablere kontrollerte måter nye leverandører kan få mulighet til å møte disse kravene på. Gode testmiljøer, avgrensede implementeringer og tydelige kriterier for videre utrulling gjør det mulig å prøve ny teknologi uten å sette kritisk drift på spill.
WSense viser hvordan industriell tilgang kan bidra på veien mot internasjonal skalering. Selskapet utviklet forskningsbasert kommunikasjonsteknologi for krevende undervannsmiljøer. RunwayVC satt WSense i direkte dialog med tekniske fagmiljøer og operative beslutningstakere i Aker BPs subsea-virksomhet.
I 2026 kunngjorde Fincantieri en avtale om å kjøpe en majoritetsandel i WSense. Det illustrerer den industrielle og strategiske verdien som kan bygges når forskningsbasert teknologi kobles med konkrete industrielle behov, krevende fagmiljøer og en tydelig vei til markedet.
Industrien trenger ikke å bære hele risikoen. Men den må være tydeligere på hva den faktisk trenger, og hva den er villig til å kjøpe dersom løsningen fungerer.
Den første kunden bør være krevende
Den beste første kunden er krevende nok til å validere produktet, forpliktet nok til å ta det i bruk og representativ nok til å hjelpe selskapet videre ut i et større marked.
En krevende industriell kunde vil stille høye krav til sikkerhet, stabilitet, dokumentasjon og integrasjon. Det kan gjøre utviklingen tyngre og dyrere i begynnelsen. Samtidig bidrar det til et bedre produkt og en mer troverdig validering.
Kravene har likevel begrenset verdi dersom kunden ikke er villig til å gå videre når de er innfridd. Målet må være mer enn en vellykket demonstrasjon. Samarbeidet må kunne føre til implementering, innkjøp og videre utrulling.
Teknologi som skal gjøre det trygt for roboter å arbeide tett på mennesker, må fungere stabilt i et komplekst industrimiljø. Kommunikasjonsteknologi for krevende undervannsforhold må tåle forholdene den faktisk skal brukes i. Når teknologien valideres i miljøer med svært høye krav, skaper det både tillit og en barriere som kan være vanskelig for konkurrentene å kopiere.
Den første krevende kunden bidrar derfor ikke bare med inntekter. Kunden blir en del av produktutviklingen, kvalitetskontrollen og selskapets internasjonale referansegrunnlag.
Vi har nylig sett dette gjennom Digel som er ett av rundt 60 selskaper som sitter i RunwayFBUs Tech Hub. Runway koblet selskapet direkte med Matts Johansen, administrerende direktør i Aker BioMarine. I det første møtet ble en betalt pilot solgt på 13 minutter. Industrielle salgsprosesser tar ofte måneder.
Piloten skal dokumentere hvordan Digels teknologi kan bidra til økt produksjonskapasitet og færre feil ved Aker BioMarines fabrikk i Houston. Rundt 30 brukere på tvers av roller har deltatt. Neste steg er å arbeide tett med operatørene og det tekniske teamet ved fabrikken for å bygge og teste løsningene videre.
Dette er industriell tilgang i praksis. Ikke bare en introduksjon eller en test på siden av driften, men tilgang til problemet, menneskene og miljøet løsningen faktisk skal fungere i.
Det gir også viktig kommersiell disiplin. Produktutviklingen styres av et reelt behov og en potensiell kjøper, ikke bare av hva som er teknologisk mulig.
Et møte med en internasjonal investor kan være verdifullt, men det gjør ikke selskapet internasjonalt. Internasjonalisering skjer når selskapet dokumenterer at det samme problemet finnes i flere markeder, og at løsningen kan selges og leveres til kunder i flere land.
En internasjonal investor kan bidra til en høyere verdsettelse. En internasjonal kunde dokumenterer at forretningsmodellen virker.
Samtidig må ikke samarbeidet med den første kunden låse selskapet til én kunde eller én spesialtilpasset løsning. Målet er å bruke samarbeidet til å utvikle et produkt som kan selges til et bredere, internasjonalt marked.
Industrien skal være et springbrett
Å utvikle og kommersialisere industriell teknologi tar tid. Samtidig kan ikke langsiktighet bli en unnskyldning for svak kommersiell fremdrift.
Vi trenger eierstrukturer hvor kapitalmiljøer, industrielle aktører, gründere og investeringsteam har en felles interesse av å bygge selvstendige og internasjonale selskaper.
Industrielle eiere kan bidra med domenekunnskap, relevant datatilgang, krevende kunder og markedsadgang. Et selvstendig investeringsteam med langsiktige økonomiske interesser kan samtidig bidra til at selskapene utvikles på kommersielle premisser. Det gjelder også når selskapene skal selge til andre aktører eller bevege seg utenfor de opprinnelige eiernes kjerneområder.
Industrien skal være et springbrett, ikke en endestasjon.
Selskapene må bruke den industrielle tilgangen til å utvikle konkurransedyktige produkter som kan selges til mange kunder og stå på egne ben.
Norge mangler verken teknologi, forskningskompetanse, kapital eller industrielle problemer som er verdt å løse. Utfordringen er å koble disse ressursene sammen tidlig nok, med kommersialisering som utgangspunkt.
Gründerne må starte med problemet og kunden, ikke bare produktet. Investorene må bidra med mer enn finansiering og introduksjoner til neste kapitalrunde. Industrien må gi styrt og sikker tilgang til relevante data og operative miljøer, utfordre eksisterende systemer og være villig til å kjøpe og skalere nye løsninger når de virker.
Skal Norge lykkes med å bygge flere teknologiselskaper, kan ikke industrien sitte på sidelinjen og vente på ferdige produkter. Den må delta som problemeier, utviklingspartner og krevende første kunde.
Kapital finansierer teknologien. Risikovillig industri gjør den kommersiell.
