❞ Hvorfor kapital forsterker de samme feilene

Men ofte skjer det motsatte. Aktiviteten øker. Kompleksiteten vokser. 

Og de grunnleggende spørsmålene—hvem er vi egentlig her for, hvilket problem løser vi, hvorfor kan bare vi løse det—blir presset lengre frem.

offentlig støtte

Mats og Axels «Skattefunn-AI» matchet konsulentene på godkjenning og banket dem på tidsbruk

Aktivitetsfellen

Spør en gründer seks måneder etter funding: «Hvilket problem løser dere, og hvorfor er dere de eneste som kan løse det sånn?»

Svaret er ofte vanskeligere å formulere enn før pengene kom.

Teamet har vokst fra fem til femten. Tre nye produktfunksjoner er i utvikling. Markedsføring tester to helt nye kanaler. Sales snakker med alle som vil lytte. Alle er travle med arbeid som føles viktig.

Men sannheten: De fleste av disse tiltakene vil ikke bevege nålen. Ikke fordi de er dårlige ideer, men fordi de ikke løser problemet kundene faktisk bryr seg om.

I de fleste startups kommer 90 prosent av veksten fra 10 prosent av tiltakene. Men etter funding begynner selskapet å gjøre mer av alt—i stedet for å finne ut hvilke 10 prosent som leverer kundeverdi.

42 prosent feiler på én ting

CB Insights analyserte over 100 startups som feilet:

• 42%: Ingen markedsbehov

• 29%: Gikk tom for penger (fordi de brukte dem på feil ting)

• 23%: Ikke riktig team

Den største årsaken til at selskaper feiler er at de ikke løser et problem kundene bryr seg om. Ikke mangel på kapital. Ikke teknologi. Men mangel på kundeverdi.

Og likevel: Etter funding er det akkurat dette arbeidet—å systematisk forstå hvilket problem kundene bryr seg om—som blir presset ut.

Gapet ingen fyller

Dette er gründerens ansvar. Ikke investorens.

Investorer investerer. De gir kapital, åpner dører, deler erfaring. Men det daglige arbeidet med å finne kundeverdi? Det er gründerens jobb.

Problemet er at de fleste gründere ikke har gjort dette før.

De har bygget produkter. Solgt. Utviklet. Markedsført. I organisasjoner med etablerte prosesser og kunder. Men det systematiske arbeidet med å teste hva som skaper kundeverdi—på en måte som lar deg vite hva du skal stoppe og hva du skal doble ned på—det har de ikke erfaring med.

akselerator

TheFactory ruster opp - kaster seg på forsvarsbølgen

Og VC-modellen fyller ikke dette gapet. En investor med 15-20 selskaper har 2-3 timer per måned per selskap. Nok til å følge metrics og gi strategiske råd. Ikke nok til å sitte tett på gründeren hver uke og hjelpe med det virkelig vanskelige: Å finne de få tiltakene som skaper verdi, og ha motet til å stoppe resten.

Så du får et gap: Gründeren har ansvaret, men ikke verktøyene. Investorene har muligens erfaringen, men ikke kapasiteten.

Resultatet? Aktivitet uten presisjon.

Testing vs. håp

De fleste startups erstatter testing med antagelser. De bygger først, måler senere. De har meninger om hva som fungerer, men ikke systematikk for å teste det.

Ekte hypotese-testing ser slik ut:

«Vi tror at hvis vi gjør A, vil B skje.»

Ikke vage håp. Spesifikke forventninger:

• «Hvis vi endrer onboarding til tre steg, vil 60% flere fullføre innen 48 timer.»

• «Hvis vi løser X-problem, vil churn reduseres med 20% innen en måned.»

Og så: Hvordan kan vi teste denne hypotesen på kortest mulig tid?

Ikke «la oss bygge hele løsningen.» Men: Hva er den minste testen som gir signal?

En landing page. En manuell prosess. Et møte med fem kunder der du viser wireframes og spør: «Hvis dette fantes, ville du betalt for det?»

drikke

Valgte barnerommet etter prestisjestudiene for å bootstrappe gründerdrømmen

Poenget er ikke å bygge raskere. Poenget er å lære raskere—slik at når du bygger, bygger du det kundene bryr seg om.

Men dette er ikke intuitivt. Det krever disiplin, systematikk, og noe skremmende: Å være villig til å ha feil. Fordi 90% av hypotesene du vil teste vil ikke vise riktige resultater. Og det er bra fordi da har du funnet ut av det uten å kaste bort mye tid og ressurser på dem.

I virkeligheten, når kapitalen kommer, føles det feil å stoppe og teste. Det føles som å bremse. Så i stedet for å teste, bygger man. Og håper.

Ett år senere

Ett år senere: Selskapet har brukt millioner, ansatt dusinvis, bygget mye. Men de har beveget seg bort fra kundeverdi, ikke nærmere.

Dette er ikke failure of effort. Det er failure of focus.

Valget

De fleste startups bruker funding til å multiplisere aktivitet.De beste bruker det til å multiplisere forståelse av kundeverdi.

Investorer kan gi kapital, åpne dører, dele erfaring. Men de kan ikke gjøre det daglige arbeidet med å holde kundeverdi i sentrum.

Det arbeidet avgjør om kapitalen bygger noe kundene bryr seg om—eller bare multipliserer det som ikke fungerer.

Sanna hentet «callsenteret» på lesesalen - nå sikter de mot tidobling innen sommeren med unorsk metode