Og enda mer komplisert kan det bli hvis Kahoot fortsetter sitt oppkjøpsraid.

Kahoots oppkjøp av Dragonbox og Poio innebærer en oppskalering fra 60 til i underkant av 100 ansatte.

Kahoot-sjef Åsmund Furuseth har overfor Shifter avvist at det blir krevende å samle tre ulike bedrifter under ett og samme tak, blant annet ved å vise til engasjerte team samt en kollektiv investering i selskapets visjon.

Helene Loe Colman, førsteamanuensis på institutt for strategi og entreprenørskap ved Handelshøyskolen BI, advarer imidlertid om en potensielt krevende integrasjonsprosess.

– Å vokse uorganisk i et relativt lite selskap, kan innebære en del voksesmerter, sier sosiologen, også forfatteren bak "Organisasjonsidentitet".

Boken tar for seg hvordan organisasjonsidentitet henger sammen med virksomheters strategiutvikling og -endring, oppkjøp og fusjoner samt internasjonalisering.

– Selskapet sier de skal vokse, de skal bygge brand og ny teknologi. Vekst gjennom oppkjøp innebærer ikke bare å skulle integrere nye selskaper og levere til kunder i alle disse, man skal også håndtere overlappende integrasjonsprosesser og "voksesmerter". Alle disse tingene krever mye ledelseskapasitet, sier Colman om den aktuelle sammenslåingen.

Kompleks og uforutsigbar prosess

Hun understreker at teorien lagt til grunn, er basert på studier av integrasjonsprosesser i større selskaper. Likevel finner hun det nærliggende å se visse likheter hva gjelder Kahoots to oppkjøp på en knapp uke.

– Det tradisjonelle synet på en integrasjonsprosess, er å tro man kan planlegge den. Så lenge det er en strategisk fit, og oppkjøpet og integrasjonsprosessen er planlagt godt, får du "performance" i andre enden. Men en integrasjonsprosess er i stor grad en veldig kompleks og uforutsigbar prosess, sier Colman.

Da Kahoot annonserte oppkjøpet av Dragonbox, insisterte medgründer Jean-Baptiste Huynh på at "dette ikke var et oppkjøp, selv om det kan fremstå sånn".

Også edtech-selskapets første aksjonær Rolf Assev ville først og fremst kalle det et samarbeid - fremfor et tradisjonelt oppkjøp.

Ordlyden er ifølge Colman et godt utgangspunkt, men hun hevder den også vil skape høye forventninger det kan være vanskelig å innfri.

Høye forventninger

– Hvis man annonserer at dette er en fusjon mellom likeverdige, at man skal ta det beste fra begge parter, legger det også noen føringer på integrasjonsprosessen. Det er en god tanke, og for de ansatte blir det mer attraktivt, men det skaper også en del forventninger det kan være vanskelig å innfri.

– På hvilken måte? 

– "At the end of the day" er det noen som bestemmer. Og sannsynligheten for at den minste parten i en sånn integrasjonsprosess føler det ikke har vært en "mergers of equals", er ganske stor, sier Colman.

Hun har sett lignende tilfeller.

– Vi vet fra forskningen at det finnes "mergers of equals" som "performer" veldig bra - og de som ikke gjør det, men i gjennomsnitt har de litt dårligere "performance" enn de som ikke er annonsert som "mergers of equals", sier Colman.

Hun forklarer hvorfor:

– Grunnen til dette er i første omgang misnøye med ikke-innfridde forventninger og at integrasjonsprosesser kan bli mer kompliserte og ta lenger tid, enn hvis det er en klar overtagende part, sier hun, og legger til:

– Man kan jo tenke seg at dette blir ytterligere komplisert i serie-oppkjøp, som vokser gjennom stadig nye oppkjøp - og som i tillegg skal håndtere overlappende integrasjonsprosesser.

Les også: Internasjonal impact-sjef etterlyser norsk «hot spot»: Fisk eller edtech?

Truet identitet

Colman trekker også frem viktigheten av en felles organisasjonsidentitet, for å lykkes med en integrasjonsprosess.

– Rent teoretisk kan ansatte oppleve at deres identitet blir truet dersom selskapet de skal integreres med, representerer noe helt annet det selskaper de kommer fra, gjør. Da spiller det en viktig rolle hva de har knyttet denne identiteten til, om det er produktet eller typen virksomhet, for eksempel en fremoverlent liten gründerbedrift, sier Colman, og fortsetter:

– Så her blir kanskje spørsmålet om de oppkjøpte etter hvert vil oppleve at Kahoot ikke er et lite gründerselskap, men plutselig en litt større maskin. Da kan oppkjøpet av små, lettbente gründerselskaper utløse en større identitesdynamikk.

Scenarioet kan imidlertid slå begge veier.

– Opplever de ansatte at identiteten blir truet i oppkjøpet, behøver ikke det bare være negativt heller. Hvis folk folker seg truet, vil de agere. Da kan de enten agere på en destruktiv måte, eller ved å skape mye energi, og det kan være positivt, sier Colman.

Lokalisere kompetanse og ressurser

En åpenbar fordel er ifølge forskeren å ha med seg de oppkjøpte lederne inn i selskapet, i dette tilfellet gründerne av henholdsvis Dragonbox og Poio.

– Det kan være veldig viktig fordi de sitter på både kunnskap om hvor kompetansen i virksomheten sitter, de vet hvem som kan hva, og de har makt og myndighet til å gjøre noe med dem, sier Colman, og legger til:

– Der man mister veldig mange av de oppkjøpte lederne, vet man at det kan skape problemer for oppkjøperen, nettopp fordi de ikke greier å lokalisere kompetanse og ressurser i organisasjonen.

Trege relasjoner

– Hvor lang er en integrasjonsprosess? 

– Det kommer an på hvordan du definerer den. Det juridiske behøver ikke ta lang tid, å etablere strukturer og prosesser kan ta mer tid, men det å utvikle en ny kultur, identitet og faktisk få folk til å jobbe sammen, det kan ta flere år, sier Colman, og understreker:

– Det betyr ikke at organisasjonen ikke fungerer i mellomtiden. Men en integrasjonsprosess kan ta tid, sier hun, og viser til et ytterligere aspekt:

– Det man ofte også ser, er at relasjoner er trege, folk fortsetter å forholde seg til de menneskene man kjenner og har etablerte relasjoner til, og i en integrasjonsprosess må man kanskje bryte opp de eksisterende relasjonene og etablere nye, sier hun.

Overfor Shifter opplyser Furuseth at de skal orientere om Kahoots nye organisasjonsstruktur 12. juni.

Les også kommentaren: Derfor er Kahoot mer enn bare en quiz-app: Og Dragonbox er akkurat det de trenger