Ledere som ikke klarer å skape "psykologisk trygghet" for de ansatte, vil bli taperne i et næringsliv der man er helt avhengig av å prøve og feile for å lykkes.

-- Vekst handler om å eksperimentere, om å komme opp med nye ideer. Uten rom for å gjøre feil, er det umulig å skape et «growth mindset», sier Yara Paoli.

En av Europas ledende eksperter på brukervekst har den noe uvanlige kombinasjonen av psykologi og tung teknologibakgrunn på CVen. Hun har spesialisering innenfor klinisk psykologi, og har blant annet arbeidet med barn med autisme. Da italieneren flyttet til Barcelona i 2006 av «personlige årsaker», var det så å si umulig for en utlending å få jobb som psykolog. Hun så imidlertid hvordan hennes kompetanse kunne brukes innenfor digital markedsføring, som da var på full fart fremover med Google som det store flaggskipet, før Facebook gjorde sitt inntog. Det som først var et par jobber i noen startups i byen, ledet henne til å bli sjef for brukervekst i Skyscanner og nå etter hvert Preply.

Den avgjørende tryggheten

Paoli var denne uka på scenen på Shifters tech-konferanse The Shift, der hun delte sine erfaringer med å skape bærekraftig vekst i det nye næringslivet. Et regime som handler om klare mål, disiplin og knallhard gjennomføring selvfølgelig, men også noe helt avgjørende, som til gjengjeld blir glemt i både startups og etablerte selskaper.

-- Dette er det siste, og sannsynligvis også det viktigste, ved å bygge en vekstkultur: "Psykologisk trygghet" -- noe mange toppledere ikke har et forhold til, sier Paoli, som i tillegg til å være ansvarlig for brukervekst hos Preply kurser og rådgir startups og corporates om hvordan de kan ta ut vekstpotensialet.

Hun definerer "psykologisk trygghet" som at de ansatte føler seg trygge på å ta risiko, vise hvem de er, og være sårbare. Arbeidsplasser som ikke har fokus på verdien av læring -- fremfor at man skal være hundre prosent fullkommen hele tiden -- kan lett ødelegge for seg selv, ifølge Paoli.

-- Psykologisk trygghet handler om å føle seg komfortabel med å ta feil og bli oppmuntret til å lære av det. Og hvis man lærer av feilene sine, er det sannsynlig at ikke bare den enkelte ansatte, men også kollegaene, vil være trygge på å dele ideer. Desto flere ideer som deles, desto bedre innovasjonen. Da kan du også nå flere mål.

De svake lederne

Hun beskriver en ideell situasjon der de ansatte ikke er redd for å stille spørsmål, der ledelsen er åpen for tvil og kritikk, og faktisk ønsker den velkommen.

Paoli viser til at en del ledere i det etablerte næringslivet gjerne har vanskeligheter med å innrømme egne feil, fordi de tror det er et tegn på svakhet. De sliter derfor også med å skape en kultur der det er trygt med prøving og feiling i produktutviklingen mot det kundene vil ha og er villige til å betale for. Da kommer bedriften heller ingen vei.

-- De verste er de vi psykologien kaller "karismatiske narssisister". De er gjerne gode til å snakke for seg, men det handler mest om dem selv og deres egen merkevare. De gir sjelden positiv feedback, og bryr seg lite om andres utvikling og muligheter for å lære. Og liker å fremstå som ufeilbarlige.

Ødeleggende

Det er derimot ikke alltid så lett å få formidlet til de ansatte at arbeidsplassen er et sted med "psykologisk trygghet". Det må gjøres over tid, forteller Paoli, og det er komplekst.

-- Tillit er en engangsgave, og du kan ikke ta sjansen på at du kan reparere ødelagt tillit. Å få noen til å stole på deg, krever vedvarende innsats, sa Paoli.

For oppstartsselskapers del er det heller ikke slik at gründerne er naturgitte ledere, ja kanksje tvert imot for en del av dem. Paoli viser til at gründere gjerne er kreative og flinke til å komme opp med ideer som kan utfordre det etablerte næringslivet, og også overbevise folk om denne «visjonen» i en startfase.  Når presset øker og selskapet vokser, begynner utfordringene. For hvordan klare å motivere og inspirere folk over tid.

-- Du må gå fra å være gründer til å bli en leder. Dersom du ikke har evnen til det, går det gjerne galt, sier Paoli til Shifter.

Hun beskriver hvordan dårlig ledelse lett kan ødelegge lovende prosjekter i denne fasen.

-- Det går mye raskere å rasere et selskap enn å bygge opp et selskap, påpeker Paoli.

Til gründere som ser at de selv ikke strekker til på "den menneskelige siden", er det ikke nødvendigvis slik at de bør gi stafettpinnen til noen andre.

-- Det er ikke en bestemt tid hvor en gründer bør trekke seg tilbake, men det er alltid en tid for at en gründer skal gå foran som et godt eksempel, og være den som innrømmer at han eller hun har mye å lære som leder.