Etter et nærmest obligatorisk lasershow under  åpningen av årets Slush-konferanse i Helsinki, gikk det raskt over til alvor, særlig for de som vil som i Silicon Valley.

Claire Hughes Johnson er rådgiver for fintech- og betalingsgiganten Stripe. Hun har bakgrunn som leder i det selskapet og i Google, hvor hun blant annet var med på utviklingen av Gmail. 

I år har hun gitt ut boken Scaling People, en guide til å være en effektiv leder i et miljø med høy vekst. Boken dekker grunnleggende management-fag, som å håndtere vanskelige samtaler, trening, ytelsesstyring og teambygging, spesielt i teknologisektoren.

I samtale med Harry Stebbings i medieselskapet 20VC deler hun erfaringer fra egen tid i scaleups. 

Ville egentlig bli dyrlege

Det var aldri opplagt at hun skulle bli det hun i dag omtaler som en tøff businesskvinne, egentlig var drømmen til datteren til to lærere å bli veterinær.

Men under utdannelsen kom hun til en erkjennelse: Hun ville ha makt. 

– Jeg kjøpte en poster fra filmen Gudfaren 3 med påskriften «ekte makt blir ikke tildelt - den tas». Jeg tror jeg bestemte der og da for at jeg ville rive ned de rådende maktstrukturene fra innsiden, sier hun fra scenen. 

De beste lederne søker ikke lederposisjoner

Men Hughes Johnsons machiavellianske oppvåkning skulle ikke overleve den virkelige verden. 

– Allerede i det første møtet jeg ledet, ble jeg tatt ned flere hakk. Jeg skjønte fort at man skal ikke være den som tar makt, men den som gir makt til teamet sitt, sier hun. 

Nå er hun soleklar på at de beste lederne er dem som ikke aktivt søker seg til lederposisjoner. 

– De beste lederne er dem du må prikke på skulderen. Ledelse krever noe veldig annet enn de individuelle egenskapene som typisk skiller folk ut i en organisasjon, som ambisjoner og driv. Jeg tror mange bommer her. 

Skalering av mennesker handler mindre om faktiske mennesker

Tittelen på boken hennes kan, ifølge henne selv, være litt misvisende. 

– Mange tror den handler om folk, men den handler mye mer om å oppnå resultater med folk, og da må man bruke mye mer ressurser på å sette opp gode strukturer og prosesser. 

Hun mener selskaper i vekst etter hvert vokser inn i det hun omtaler som koordineringskostnader, og disse blir bare tyngre og tyngre med økende størrelse, og da er det helt avgjørende at man har på plass gode systemer. Det trenger ikke være avansert, enkelhet er alltid å foretrekke. 

– Alle må kunne svare på hvorfor de vil jobbe i organisasjonen, og hvordan de vil jobbe sammen. Alle må være motiverte av det felles målet, visjonen. 

Og i Stripe er det «å øke internettets BNP». 

– Det er visjonen, men så klart er det store forskjeller mellom landene i hvordan vi jobber mot det målet. Og da jobber vi veldig mye med detaljene, sier hun.  

«Her får du de beste hintene til hva som blir neste hype»

Slik kaprer man gode folk

Hughes, som selv har intervjuet tusenvis av kandidater, er blant dem som synes at rekruttering i for stor grad omtales som en kunstart. 

– Det er en viss dømmekraft involvert, men det handler 90 prosent om forskning på hva som fungerer.

For henne er det flere kjøreregler. I en intervjusituasjon er det for eksempel viktig å holde seg til de planlagte spørsmålene og i mindre grad la praten gå løst. 

– Da er det i realiteten de som intervjuer deg! Du må holde deg til planen og spørre alle om de samme tingene. Da vil dataene etter hvert avdekke noen fellestrekk. 

For henne handler dette typisk om i hvilken grad en kandidat har selvbevissthet, om de evner å lære av feil og i hvilken grad de strekker seg mot å nå igjennom og gjøre en forskjell. Og så er det alltid spesifikke ting som kreves til spesifikke stillinger.

Jag om tittel og lønn oransje flagg

I Stripe har man i stor grad styrt unna en praksis med å dele ut titler. Hughes Johnson liker det rett og slett ikke. 

– Når man begynner med det i et voksende selskap, mister man raskt kontrollen på strukturen i selskapet. Hvis noen vil ha en stilling på grunn av tittelen som følger med, så er det et oransje flagg for meg. 4

Samtidig har hun etter hvert skjønt at mennesker grovt kan deles i to grupper, de som dytter og de som drar. 

– Dyttere følger ofte godt med på andres titler og lønn og tar opp dette så ofte de kan. Det irriterte meg lenge, men nå sier jeg til meg selv at de forsøker bare å holde tellingen, det er slik de er. Og så må de tåle at de må vente til vi snakker om lønn og forfremmelser en gang i halvåret. 

Saftige millionutbytter for suksessgründerne

Oppdager raskt dårlige ansettelser 

Stebbings spør om hvor raskt hun konkluderer med at en nyansatt ikke fungerer i rollen sin. 

– Det hender at folk avslører seg allerede mot slutten av ansettelsesprosessen. Du merker at de endrer seg fordi de mistenker at jobben er deres. 

– Ellers ser man det raskt når teamet de skal jobbe i, går i oppløsning. Da vil jeg raskt ta grep, men det tilhører sjeldenhetene. 

Hun mener det er forskjell på selskaper i tidlig og senere faser her. 

– I tidlig fase, hvis alt går bra etter 3-6 måneder, så er man som regel trygg på at det var en god ansettelse. 

– Og hvor rask er du da til å la dem gå, spørs Stebbings.

– Hvis for eksempel andre teammedlemmer begynner å forsvare en leder med svake resultater, da er det ofte ikke tvil om at de må gå. 

Hovedregelen er at de får 30 dager på seg til å snu situasjonen, så er det ut. 

Liten tro på «shit sandwich» 

En utstrakt metode for å levere dårlige nyheter til en medarbeider er å først si noe fint, så de dårlige nyhetene, og så noe fint til slutt, en såkalt «shit sandwich» (hambugerprinsippet). 

Hughes Johnson mener det er en totalt feilaktig tilnærming. 

– Man skal alltid være vennlig, men det er bedre å være direkte, sier hun og er klar på at mange ledere glemmer å minne medarbeidere på hvilke forventninger de har til dem. 

– Hvis jeg har mistanker om at ting ikke går på skinner, så sier jeg til min undersått at jeg vil sjekke målene hans nå. Hvis svaret er at han synes alt er ok, så vil jeg tydelig legge frem at han ikke rekker deadlinene, og at han skal få en sjanse til å fortelle meg hvorfor.

For Huhges Johnson er det «ingen kjære mor». Hvis det da kommer forklaringer tilbake, så mener hun at man gjør seg selv til et offer. 

– Det ville vært bedre å svare, «ja, du har rett i at jeg skulle fulgt opp raskere for å rekke deadline, hva vil du jeg skal gjøre annerledes?». Da er scenen rigget for sammen å komme til bunns i hvorfor det ikke gikk. Jeg vet jo at denne personen er god og har mye å gjøre, og jeg vil at han skal lykkes, så da legger vi en plan sammen. Da vil han forhåpentligvis komme fra møtet med budskapet om at «lederen min bryr seg», sier hun. 

Selvsagt vil ikke alle takle direkte tilbakemeldinger like godt og mange går i forsvarsposisjon. 

– Hvis jeg merker at det skjer, at kroppspråket strammer seg til, stopper jeg samtalen umiddelbart og foreslår at vi kan snakke senere. Jeg sier ting som «det er opplagt at dette er ny informasjon for deg, du har ikke tenkt igjennom dette, la oss snakke i morgen». 

Hvis de vil fortsette, er det ok, men da stiller hun et krav om at samtalen er noe mer enn at de to er uenige.

– Jeg sier kanskje «jeg vet ikke hva som egentlig skjer, men fra min side ser det ut som du ikke oppnår det du skal, hvordan ser det ut fra din side?».