For en virksomhet som lever av gjentakende inntekter, kan oppsigelser fra kunder eller «churn» være forskjellen på himmel og helvete.

Henrik von Schlanbusch er gründer og daglig leder i SaaS-selskapet Rayvn som selger digitale løsninger for krisekommunikasjon, mye brukt i SMB-markedet, men også store i konsern, internasjonalt.

I 2021 økte omsetning med flere nysalg, og bare 4,8 prosent av eksisterende kunder falt fra i form av churn. Hovedårsaken til churn var selskap som fikk problemer under Corona.

For et SaaS-selskap som retter seg til bedriftsmarkedet er en årlig churn på 10 prosent svakt, mens alt under 5 prosent anses som sterkt.

von Schlanbusch peker på flere strategiske grep som har gjort at RAYVN har klart å holde churnen lav. Utgangspunktet er å ha et produkt som kundene faktisk har varig nytte av. For et selskap som i praksis selger forsikring som man trenger når det virkelig brenner, er churn egentlig ikke så avgjørende.

Men Rayvn har to typer kunder, de som trenger produktet og bruker det i kriser, og de som jevnlig bruker det i øvelser. Det er for den siste gruppen von Schlanbusch lettest kan avlese mønstre.

– Du må ha et nyttig produkt, ellers er det bare å glemme det, sier han. Han peker også på at produktet må ha ekstrem lite «motstand i seg» for brukerne. Det må være enkelt å bruke og ikke by på ekstra arbeid. Så er det viktig at produktet slår rot i kundens organisasjon og nettverk.

– Måten vi bygger vekst på handler om å implementere Rayvn i et selskap som fungerer i samvirke med andre selskaper. Så bygges det koblinger mellom selskapene som gir brukerne stor verdi både i daglig drift og under kriser. Et nettverk som er satt opp for å bistå bedriften din i en krise er vanskelig å gå ut av, sier han.

– Vi bruker mye tid og krefter på å gjøre beredskapsteamene som aller først bruker Rayvn-løsningen til skikkelig gode brukere. Da blir de verdifulle ambassadører for oss som sprer det videre når løsningen rulles ut i større organisasjoner.

– I oppstarten er det viktig at vi får de første brukerne gode i sin bruk. Når man lykkes med det, blir verktøyet sticky og fortsetter å vokse med kunden. Er de første teamene vaklende, så vil bruken raskt død ut, og du risikerer å miste kunden, det er nesten 100 prosent sikkert, sier von Schlanbusch.

Viking Venture leter etter rotårsaker

– Når vi jobber med å analysere churn i våre selskaper er det viktig å finne rotårsakene til at kunder ønsker å slutte og bruke løsningen. Vi jobber alltid med hypoteser for churn som vi analyser og tester for å avkrefte eller verifisere. Basert på dette utvikler vi tiltak for å forhindre churn. I tillegg definerer vi den ideelle kunden, og forbedrer onboardings- og oppfølgingsprosessen av kundene. Bruk av data er avgjørende for å forstå hva som gir verdi for kundene og hvordan vi skal jobbe med dem.

Det sier Ingvild Farstad, Community manager i Viking Venture.

Viking Venture har 15 programvareselskaper i porteføljen med til sammen over 2000 ansatte. I Viking Community samles de for å dele kunnskap og beste praksis knyttet til forretningsmodeller, prising, salg, rekruttering og oppkjøp.

Videre handler det om å forstå insentivene i selskapet. Er det slik at organisasjonens oppbygning gjør at ikke alle drar i samme retning? Er det de riktige avdelingene som har fått ansvar for onboarding, oppsalg og oppfølging?

Selg til ideell kunde

– Det viktigste man kan gjøre er å selge til riktig kunde – det er de som får størst verdi av løsningen, sier Farstad.

Å selge til riktig kunde høres banalt enkelt ut, men det handler i bunn og grunn om å dekke et faktisk behov.

Et godt utgangspunkt er å selge noe som er viktig i kundens hverdag eller arbeidsprosesser - og bidrar til å forbedre dette på et vis. Produkter som ikke gjør det, mister naturlig nok flere kunder på veien.

– Et problem for startups i tidlig fase er at man ikke vet hvem som er riktig kunde, man selger til alt og alle som viser interesse. Da er det viktig å samle og analysere data for å forstå hvilke kunder som virkelig får verdi av løsningen og dermed også blir gode kunder med gjentakende inntekter, sier Farstad.

Det er forskjell på churn

Andreas Sandbu er Head of Operational Excellence i Viking Venture. Han skiller mellom churn tidlig i et kundeforhold, ofte ved førstegangsfornyelse, og senere, kanskje etter flere år som kunde. Årsakene er ofte forskjellige.

For de som faller fra tidlig, kan problemet være at man ikke har gjort en god nok jobb med å få kunden til å bruke produktet, «onboardingen» har ikke vært tilstrekkelig slik at brukeren sliter med å se verdien.

– Hvis frafallet skjer senere, så handler det kanskje om at man ikke er blitt tilstrekkelig godt nok fulgt opp. Kanskje føler kunden at kost/nytte-forholdet ikke er bra nok og at verdien av produktet ikke er synliggjort, sier han og fortsetter:

– Vi er opptatt av å få frem så mange hypoteser som mulig, så vi kan bruke data og tilbakemeldinger fra kunder til å forstå det skikkelig.

Det finnes også churn man ikke kan kontrollere i det hele tatt. Kanskje bedriften man selger til, har gått konkurs eller kunden har blitt oppkjøpt eller fusjonert.

– Litt churn er ingen krise, men det er viktig å forstå kundeporteføljen sin og hvor stor omsetning enkeltkunder har av totalen. Hvis en stor kunde som står for mer enn 20-30% av omsetningen churner kan det skape problemer, sier Farstad.

Forskjellen på kundene er en større risiko for mange SaaS-selskaper enn det kanskje kommer frem. Innen SaaS operer man ofte med gjennomsnittlig verdi av en kontrakt (ACV) for å danne seg et inntrykk av kundene man har.

I en bloggpost argumenterer Venture-investor Nnamdi Iregbulem for at man bør vekte kundene etter hvor stor andel av totalomsetningen de utgjør (wacv). For realiteten for mange er at de tre største kundene står for en betydelig stor del av omsetningen. Ved å bruke et vektet mål vil man også få bedre forståelse for hvordan churn også kan utvikle seg. Lav churn kan få alt til å se bra ut, helt til man mister en hval av en kunde, og churn-tallet skyter i været.

Priser for lavt

Et gjentagende tema er prising og hvordan selskapene pakker inn produktene sine.

– Som regel har selskapene priset produktet for lavt – og ofte ikke sett på verdien kundene får av å bruke produktet, sier Sandbu.

Med for lave priser kan man også ende opp med å selge til kunder som ikke har nytte av produktet på sikt, hvor konsekvensene blir høyere churn.

– Vi anbefaler ofte å A/B-teste prispunktene til selskapene treffer bedre. Slik får man raskt effekt og får bygget vekstmotor. Samtidig er prising noe det må jobbes kontinuerlig med, sier Sandbu.

Onboarding

Sandbu peker på arbeidsprosessene. Det er flere ting man bør spørre seg. Foregår onboardingen på en god måte? Brukes kunde- og bruksdata tilstrekkelig? Har vi data på antallet som faktisk logger seg inn? Hvordan ser det ut i forhold til terskelverdier og de beste i bransjen? Hva vil det si at kunden faktisk er onboardet, brukes data eller er det datostyrt?

Samlet «churn» for abonnementsdrevne selskaper falt til rekordlavt nivå i 2021

Fallende oppsigelsestakt kan tyde på at selskapene som lever av abonnement, er blitt flinkere til å holde på kundene.

Noen selskaper har egne ansatte som kun jobber med å ta imot nye kunder og hjelpe dem i gang, gjerne omtalt som customer success. For komplisert programvare som krever implementering og opplæring, kan det være helt nødvendig, men metodikken er noe alle som vil redusere churn, bør vurdere.

Oppfølging

Noen kunder er viktigere enn andre. Sandbu anbefaler å segmentere kundeporteføljen.

– Noen krever mer oppfølging, og noen krever mindre og kan følges opp med digitale verktøy og kommunikasjon. Det viktige er å segmentere for å følge opp forskjellige kunder på forskjellig vis, sier han. – Det kan være noen små kunder som roper høyt og får mye oppfølging selv om man ikke burde bruke så mange ressurser på dem.

De aller minst lukrative kundene, får kanskje bare teknisk oppfølgning.

Måler kundehelsen

Ideelt sett så bør man måle kundehelsen (« customer health score») som sier noe om hvordan kundene trives med produktet. Et eksempel kan være trafikklysmodell, hvor grønt lys indikerer at kunden utvikler seg i riktig retning. En viktig parameter være bruk av løsningen. Da er det også lettere med eventuelt oppsalg.

Hvis kundehelsen ikke lyser grønt, må det tas grep for å sikre at kunden får verdi av produktet. Det finnes mange digitale verktøy som kan bidra til å følge dette systematisk.

– Det viktige er å forsøke å forstå hva «helsen» til kunden er til enhver tid – og bruke dette i oppfølging av kunden, sier Sandbu.

I helseverktøyet kan det tikke inn meldinger om hvor mange ganger en bruker har logget på, for deretter å utløse en handling. Et eksempel er at onboardingen kan anses som ferdig når kunden har sendt 10 meldinger med programvaren i løpet av de fem første ukene.

Data som kan brukes til å regne ut kundens helse er bl.a. bruken av produktet, andelen moduler som tas i bruk, antall aktive brukere, varigheten av kundeforholdet, kundetilfredshet, bruk av støttetjenester og betalingshistorikk.

Bruk data for å se detaljer

Viking Venture er opptatt av å forstå rotårsakene til churn. Ved å forstå detaljene bedre, blir det tydeligere hva som faktisk er problemet. Er det en hel industri som churner, er det en geografi, eller er det et segment?

Fornyelsestakten må forstås. Hvis du har kunder som har oppsigelsesdato tre år frem i tid kan du ha lav churn i dag, men kanskje forstår du ikke fullt ut hva som venter deg. Man må ha en god forståelse av hvem som nærmer seg fornyelse.

– Det er ikke sikkert null i churn er optimalt, men det skal ikke være for mange heller.

– For kunden er det viktigst å oppleve en friksjonsfri kundereise. Det er derfor viktig at selskapet sørger for at alle fasene i reisen er ivaretatt, samt hand-overs mellom fasene (for eksempel markedsføring, nysalg, customer success) sier Farstad.

I SaaS-bedriftene til Viking Venture er det customer success som tar seg av onboardingen og oppfølgingen. I salgsavdelingen handler det mest om å gjennomføre salget og deretter gå videre til andre potensielle kunder. Men hvis insentivene til selgerne er feil så selger de kanskje ikke til riktig kunde - altså en som ikke vil få verdi av produktet.

Sandbu peker på at det er kan være fornuftig med en rolle eller et team fungerer som et bindingspunkt på tvers av det kommersielle - en rolle som de kaller for Revenue Operations.

– En slik avdeling måler og benytter data og informasjon langs hele kundereisen for å sikre en mer effektiv salgsmotor. De stiller spørsmål som «hvor er det vi kan gjøre ting bedre?».

Ting som er vanskelig

Det kan være krevende å få opp hypoteser om hvem som er ideell kunde og hva de vil med løsningen. Hva er utfordringen deres?

Sandbu skiller mellom selskaper som er tidlig i vekstreisen og selskaper som er kommet lengre.

Problemer som går igjen er mangel på spesialisering, tydelig avgrensning av ansvarsområder og gode løsninger for hvordan kunden sendes fra den ene avdelingen (salg) til den neste (customer success).

Ny Saas-rapport: Seks tips som forhindrer kundene dine fra å si opp

En ny rapport med datainnsikt fra 125 nordiske SaaS-ledere har identifisert de seks viktigste områdene du bør jobbe med for å sikre at kunden blir værende lenge.

– Det kan være litt friksjon, sier han.

I større og mer modne selskaper er et typisk problem at det kan bli uklarheter rundt hvem som gjør hva til tider, som igjen går utover effektiviteten. Også her er det ofte rom for enda mer spesialisering.

Rayvn bruker laserpresisjon på segmentene

– Hvordan bruker dere data for å hindre churn?

Rayvn har to typer kunder, de som trenger produktet og hovedsaklig bruker det i kriser, og de som jevnlig bruker det i både daglig drift og øvelser. Det er for den siste gruppen von Schlanbusch lettest kan avlese bruksmønstre.

– De som bruker løsningen jevnlig følger vi godt med på, og får vi en dupp i bruken, går customer success aktivt inn for å se hvor problemene ligger.

– En selger vil selge mens bedriften vil ha de riktige kundene som er langsiktige. Hvordan løser dere motstridende insentiver i salgs- og customer success-avdelingene?

– Vi er i forkant ved å ha en klar strategi om hvem vi selger til. Det betyr at vi finner prospekter internt og har en spesifikk kunde i tankene før vi slipper salgsteamet løs. Da slipper du problemet med superselgeren som selger til “feil” kunde for å skaffe omsetning raskt.

Det har ikke kommet av seg selv. von Schlandbusch forteller at før bedriften modnet, var det et press mot å selge til alt og alle. Nå bruker Rayvn laserpresisjon for å segmentere kunder geografisk og på seks faste bransjer. Det gjør at det også er mulig å bruke telemarketing i salgsarbeidet i tillegg til egne selgere. I dag fokuserer RAYVN på Norge, Nederland, USA og Storbritannia.

– Og hvis det kommer en henvendelse fra Tyskland?

– Da selger vi selvsagt til dem, men vi må ha fokus når vi jobber med prospecting og markedsføring.

– Prising nevnes som viktig også for churn da mange priser seg for lavt. Har dere jobbet mye med prismodeller?

– Ja, den må være enkel. Vi henvender oss ofte til kunder hvor selve kjøperen må gå til andre for å få penger, og da må pris være enkelt å presentere. Nå sier vi at løsningen koster 198 kroner per bruker, så har du råd til Spotify, klarer du Rayvn også. Prisene våre ser også ut til å være konkurransedyktige.

Tredoblet SaaS-inntektene: Nøkkeltallene Ardoq har fokusert på for å få den eksplosive veksten.

Slik jobber Erik Bakstad med tallene som styrer SaaS-verdenen.