Ingen gründere starter et selskap for å kutte kostnader. Å bygge ned bryter med all fornuft for deg som bruker alle dine krefter på å bygge opp et selskap.
Likevel kommer det en tid for de fleste vekstselskaper der de må ta ned sin kostnadsbruk, eller for å si det på en bedre måte: investere mindre i vekst enn man ønsker. Dette kan drives frem av ulike årsaker, men er spesielt aktuelt i nedgangstider hvor vekstkapital er mindre tilgjengelig.
Dette er ikke alltid en hyggelig øvelse.
Som startupinvestor, og som gründer gjennom både gode og dårlige tider, har jeg tre råd til dagens gründere som nå opplever mørkere skyer på himmelen. Jeg håper dette kan være hjelpsomme innspill til vanskelige diskusjoner. Intuitivt ser rådene selvfølgelige og trivielle ut. Det er de nok også. Men etter å selv ha vært gründer av en softwarestartup i megaproblemer, vet jeg nå - mange år etter - at rådene er gode. Spesielt fordi jeg ikke fulgte dem selv.
Råd #1: Juster innstillingen din - raskt
I dot com-tiden på starten av 2000-tallet var jeg medgründer av et softwareselskap. Jeg var 26 år gammel. På den tiden var suksesshistoriene mange. Optimismen enorm. Det var ikke grenser for hva teknologi og internett kunne skape av verdier. Ufattelig mye mer penger enn tidligere ble investert i startups. Høres kjent ut?
Unge og kjempeambisiøse hentet vi 20 millioner kroner fra en kjent nordisk ventureinvestor for å realisere en vanvittig stor visjon. Pengene ble umiddelbart satt i arbeid. Vi ansatte utviklere, ledere, selgere, og vi ekspanderte med kontor i Stockholm. Vi gikk fra fire til førti ansatte på et halvt år. Tanken var å gasse på, bevise det enorme potensialet og deretter raskt hente mer penger på en høyere verdsetting.
Det begynte å gå raskt nedover på børsene. Nasdaq falt med 78 prosent fra topp til bunn, og en rekke selskaper var i kjempetrøbbel. Mange gikk konkurs. Som unge og sultne opplevde vi likevel ikke at dette egentlig angikk oss. Vi skalerte et selskap som skulle bli stort om ti år, femten år. Litt opp og ned på børsen på kort sikt var mest en distraksjon.
Pengene rant fort ut av kassa. Høsten 2000 så vi at den snart ville være tom. Vi satte da i gang vårt roadshow for å hente mer penger. Det på en verdsetting som nok ville fått 2021-scaleups til å rødme.
Sjokket kom likevel ikke umiddelbart, som man kanskje skulle tro. De fleste investorene vi snakket med var vennlige, interesserte og ville gjerne fortsette dialogen, selv om det ikke var riktig for dem der og da.
Etter å ha møtt de fleste investorer som fantes i landet på den tiden, begynte det sakte, men sikkert å sige inn. Kanskje dette ikke ville bli så lett likevel? På slutten av prosessen møtte vi da også en investor som sa det rett ut: "Har jeg sittet her i nesten to timer og hørt på dere, og så forteller dere først nå at verdivurderingen er fullstendig urealistisk!?" Vi ble så godt som kastet ut av møtet.
Vi skjønte at vi ikke kom til å klare å hente ekstern kapital i det hele tatt. Vi må løse dette alene. Og i mellomtiden hadde ukene og månedene gått. Så medisinen var ikke av den hyggelige sorten.
Læringen fra dette er at det tar tid å endre et bilde man har skapt seg inne i hodet sitt. Et tydelig og klart målbilde om at du snart vil være en suksessfull gründer god for hundrevis av millioner skal endres til et bilde der du bare er i starten av en lang og tung reise med en noe utydelig fremtid. Det kan ta tid før slikt synker inn. Det gjorde det i hvert fall for meg og mine medgründere. Men jo raskere man kan få unnagjort denne mentale reisen, desto sterkere står man. Og tid er dyrebar når det gjelder å gjøre grep i en startup.
I Norge har vi de siste årene sett og lest nesten utelukkende suksesshistorier fra startup-Norge. Unge selskaper har hentet inn hundrevis av millioner og blitt verdsatt til milliarder. Optimismen har vært enorm. Startupkonkurser har knapt vært å se. Siden finanskrisen i 2009 har det meste beveget seg lineært i en retning her i landet: oppover. Det betyr at en hel generasjon av nordmenn, en stor andel av de som nå er gründere, knapt har opplevd nedgangstider.
Derfor er den mentale endringsprosessen mye mer krevende nå enn da jeg ble tvunget til å endre mitt interne målbilde for litt over 20 år siden.
Suksessfulle gründere må være mentalt fleksible og kunne endre seg raskt. Det kommer verre ting å takle enn en markedskorreksjon når man skal ut på en lang vekstreise. Vi er ikke i 2021 lenger. Du bør derfor sørge for å ta raskt innover deg at det meste er endret på veldig kort tid.
Råd #2: Hold selskapet ditt i live
Den vanligste grunnen til at selskaper ikke lykkes er at de går tom for penger. Da har det ingen ting å si at produktet ditt er fantastisk, at vekstratene får folk til å måpe eller at teamet er fra øverste hylle. Hvis du går tom for penger er du ferdig.
All tiden og all energien som er lagt ned i bygge selskapet ditt er borte. Det er tid du aldri får tilbake.
Å begrave sin egen startup kan nok være et nesten usannsynlig og utenkelig scenario for mange gründere. Faktum er likevel at sannsynligheten for at du går tom for penger og går konkurs eller må avvikle selskapet ditt dessverre er ganske så sannsynlig. Det er faktisk det vanligste scenarioet for startups.
Kort sagt: Din øverste prioritet er derfor å holde selskapet ditt i live.
Mange ventureinvestorer kan nok tenke i sitt stille sinn at hvis selskapet ikke kjører et unicorn-løp, kan det like gjerne bli det samme. Om man taper hele investeringen, eller får investert beløp tilbake, har fint lite å si for fondsmatematikken. Det er uansett selskapene med rakettvekst og enorm verdiskapning som flytter avkastningen.
Men for deg som gründer betyr det alt.
Så lenge du holder selskapet i live, er mulighetene der. Både du og investorene dine har fortsatt et lodd i muligheten til å skape noe fantastisk. Du kan alltids skape en unicorn (hvis det er målet) på et senere tidspunkt, men hvis selskapet ditt nærmer seg stupet med full fart, har du helt andre prioriteringer enn fantasidyr.
“Rullebane” er et vanlig begrep i oppstartsverdenen. Dette er et bilde på hvor mye tid man har på seg til å få flyet opp i lufta før rullebanen er slutt. Hvor lang tid du har igjen før pengene tar slutt.
Den siste tiden har kjente ventureinvestorer som Sequoia Capital, Craft Ventures og Y Combinator meldt hardt og tydelig til alle sine porteføljeselskaper: Forleng rullebanen!
Der det tidligere var fornuftig med en kort rullebane på for eksempel 9-12 måneder (noe som kan gi god mening i et marked hvor det er lett å hente penger, ettersom man minimerer utvanning), er rådene nå å sørge for 24-36 måneders rullebane. Det er en stor endring.
Selv om det er mye lettere sagt enn gjort, er det mange grep du kan foreta deg for å forlenge rullebanen. Blant de enkleste tiltakene er sånt som å hente mer penger (hvis du kan), begrense kommende investeringer og jobbe hardere med å øke inntektene (prøv for eksempel å sette opp prisene dine). Og så kjenner vi alle til de mer brutale (og dessverre effektive) grepene som å si opp kollegaer.
I min dot com-startup brukte vi for lang tid på å forstå at rullebanen gikk mot slutten. Da var det bare de mest brutale virkemidlene som sto igjen. Det er en prosess jeg gjerne skulle ha unngått.
Min oppfordring er derfor: Ta grep tidlig og hold selskapet ditt i live.
Råd #3: Fokuser på å bygge selskap
Når du raskt har justert din mentale innstilling og har forlenget rullebanen din så mye som mulig, er det viktig å sørge for at du og teamet ditt bruker all deres energi på den viktigste oppgaven: Å bygge et selskap som løser problemer for kunder.
I min startup fikk vi en “Lean startup”-leksjon vi aldri glemmer. Kombinasjonen av ekstrem hastverk og minimalt med ressurser førte til et laserfokus på å skape et verdifullt produkt på raskest mulig måte. Desperasjonen etter å forstå kundeproblemer førte til at vi gjorde en stor strategidreining. Og sakte, men sikkert fikk vi bygget et skikkelig bra selskap, et av de første norske selskapene med det som senere er blitt kalt en B2B Saas-modell (Jeg kan skrive om at timing er viktig en annen gang). Investorene våre fikk tilbake pengene sine, og selskapet lever den dag i dag, med kunder i hele Europa.
Så, fokuser på det du kan kontrollere. Bort med distraksjoner som om børsene går opp eller ned, gi blanke i hva folk mener om verdsettelser og ikke heng deg opp i alt det negative som nå skal produseres av nyheter fremover. Hold heller fokus på jobben som skal gjøres.
Fremtiden til selskapet ditt ligger ikke i hendene på investorer, myndigheter eller journalister. Det er du og ditt team som selv må levere varene. Utvikle produktet videre. Få inn flere kunder og øke inntektene. Sørg for at teamet som er igjen i selskapet blir enda sterkere og gjør det riktige prioriteringene.
Det er mange eksempler på store selskaper som skapes rett før og under store kriser. Med fullt fokus på å bygge et bra selskap vil du oppleve at de store mulighetene fortsatt er der.
Kanskje er mulighetene også større enn noensinne.
Tøffe tider - Sett fra en investors perspektiv
Som gründer skulle jeg fulgt mine egne råd bedre, både under dot com-krisen og under finanskrisen. Det er faktisk ikke alltid like lett når man sitter midt i det.
Jeg investerer nå i startups gjennom Skyfall Ventures. Mange kan nok tenke at man som investor i tidligfaseselskaper sitter i en annen båt enn gründerne. At nedgangstider gir muligheter for lavere verdivurderinger og at man dermed kan kapre en større del av selskapene.
Selv om det er sant at kapital blir dyrere i dårlige tider (verdivurderingene går ned), er det også sant at når man investerer i tidlig fase, så er det et gulv for hvor lavt man kan og bør gå på verdivurderingen. Dette skiller startups fra modne selskaper. Et viktig suksesskriterie for oss i Skyfall er at gründerne er tungt insentivert. At de har stor nok andel av selskapet til å fortsatt ha kontroll i fremtiden, etter at en rekke nye investorer har kommet inn. Det er derfor viktig for oss at gründerne eier en veldig stor andel av selskapene vi investerer i.
Når vi i Skyfall leter etter selskapene som skal bli store først om mange år, ser vi ikke etter hvor vi kan få en størst mulig eierandel. Vi ser etter fantastiske team som løser de store problemene. Vi ser etter mennesker med en fleksibel mental innstilling, som kan snu seg raskt og som kan både kjøre med full gass og som også kan bremse i svingene. Vi ser etter mennesker som ønsker å bygge noe stort og som har tenkt å holde på med det i veldig mange år.
I Skyfall har vi kapital klar til å støtte den type mennesker.
Les også om Skyfall-kollega Espen Malmo sine planer for den nære fremtiden.
Nyheter og innsikt rett i epostboksen
Motta høydepunktene fra Shifters redaksjon direkte i innboksen din.
