Etter en periode med styreverv og egne proptech-prosjekter, har Sindre Østgård bestemt seg for å slå sammen kreftene med Kahoot-gründerne Johan Brand og Jamie Brooker, og blir nå sjef for en nyetablert nordisk arm i investeringsselskapet We Are Human.

Gjennom direkte- og fondsinvesteringer har selskapet plassert penger i mer enn 120 selskaper verden over. Flere er norske fra Norden for øvrig, men selskapet har hittil vært basert i London. Nå åpner de altså en avdeling i Oslo.

– Det har vel egentlig vært «in the making» en stund, forteller Østgård om sin nye rolle, og avslører at han skyter inn «betydelig kapital» i satsingen - uten å gå i detaljer.

Investerer i «grunnleggende behov»

Tidligere har han ledet NRKs «nye medier»-avdeling, vært sjef i Schibsteds største aksjonær, Blommenholm Industrier, ledet Tinius-stiftelsen, og hatt ansvaret for digitale medier og forretningsutvikling i Discovery International. Samtidig har han i varierende grad jobbet med duoen Brand og Brooker i flere år, og ble på sett og vis deres representant i styret til Kahoot da de to trakk seg ut av quiz-selskapet i 2017.

– We Are Human ble startet i 2010, rett etter finanskrisen, nettopp på grunn av oppfatningen om at “nå kreves det noe annet, hvordan skal vi svare på endringene i samfunnet, i økonomien, i næringslivet?” Ut av det kom Kahoot. Nå når vi står midt oppi et kanskje enda større skifte, gir det mening å ta både deres og min erfaring, alt det vi har lært på ulike fronter, og samler krefter, sier Østgård og beskriver egne ferdigheter som “svært supplerende” til sine nye kolleger.

– Så målsetningen er å lage noe stort igjen?

– Helt klart. Jeg skal ikke si at det blir et nytt Kahoot. Men vi skal gjenkjenne det som treffer grunnleggende behov. Vi har lagt tydelige føringer på at det skal være verdibasert entreprenørskap, det må sirkle rundt menneskelig behov, samfunn, det globale økosystemet. Ethvert selskap som ikke har det i kjernen av DNAet sitt, som bare har kortsiktige finansielle mål, tror jeg ikke vil lykkes så godt de neste ti årene.

Samler erfaringer

Østgård har erfaring som startup-investor, og har blant annet plassert penger i Nyby, hvor We Are Human også er på eierside. Selskapet har i fem år jobbet med å utvikle en digital plattform for mobilisering av ledige ressurser til viktige velferdsoppgaver innen helse og omsorg og annen praktisk hjelp.

– Før Covid løste de velferdssamfunnets behov for koordinering av ressurser. Etter Covid er det enda tydeligere at de vil spille en viktigere rolle, ikke bare i Norge men internasjonalt, som en velferdsplattform i grensesnittet mellom det private og offentlige.

Dessuten er Østgård tungt involvert i EntrepreneurShipOne, en satsing Brand sparket i gang for å bygge et økosystem for havbasert næring og teknologi.

Dette er midt i kjernen av det We Are Human skal gjøre, også fremover, mener Østgård.

– Av de feltene der Norge har best forutsetninger for å være i verdensklasse og utvikle neste bølge av selskaper, så er det innen grønn transport, bærekraftig sjømatnæring, energiutvinning knyttet til hav, utforsking og bevaring. Mange av de ledende industrielle og teknologimiljøene på disse feltene er på en eller annen måte koblet hit, så der satser vi tungt. Vi vil koble den nye sjøgressbevegelsen, de som løser verdifulle problemer med ny teknologi, med de store industri- og investeringsmiljøene internasjonalt.

De avgjørende kvalitetene

– Hvilken type investor vil du si at du er?

– Jeg har erfaring på tvers av store selskaper, med det investeringsperspektivet det gir. Og så har jeg de siste årene jobbet mye i tidligfase, for se hva som kreves for å bygge fra 0. Det er veldig nyttig å ha sittet på alle sider av bordet. Kahoot er nok det selskapet jeg har vært engasjert i som har hatt den lengste reisen. I sum jeg er nok en investor som tenker at vi må tilføre mer enn penger, og ser verdien av å sikre at gründerne og kjerneteamet er sterkt incentivert til å ta de beste selskapet lengst mulig. Og det handler veldig mye om eierskapsstruktur, sier han og utdyper:

– Når vi investerer nå, bygger vi en mekanisme for å sikre at gode gründere vil være med lenge. Vi har sett en del eksempler hvor det ikke er så lett, av forskjellige grunner, og ofte skiller det gode selskaper fra eksepsjonelle selskaper.

– I dag, med utsikter mot et tørt kapitalmarked, kan det vel tenkes at investorer ser sitt snitt til å skaffe større eierskap for mindre penger?

– Hvis de med pengene blir for kortsiktige eller grådige, mister man fort med det som egentlig er DNAet i selskapet og som er grunnlag for suksess og langsiktig gevinst. Og det hjelper ikke å eie mye av noe som ikke blir noe.

– Samtidig betyr det at vi er veldig nøye på hvilke team, hvordan de jobber, hvilke problemer de løser og ikke minst at WAH har noe vesentlig å tilføre. Det handler om å gå dypt i alt fra produktstrategi, arbeidsmetodikk og hvordan de forholder seg til verden. Sånn sett har vi nok en annen måte å gjøre “due dilligence” på enn klassiske investorer, i alle fall i Norge.

Nordisk ut av Norden

– Kommer We Are Human til å endre seg når du kommer inn?

– Helt sikkert.

– På hvilken måte?

– Det vil vi få se. Det er fortsatt veldig tidlig fase. Men det er klart at vi nå får mer kraft. Det er en tydelig fokusering, vi har kjempetro på det internasjonale skaleringspotensialet ut av Norden, koblet med det internasjonale nettverket av investeringsmiljøer vi har til sammen. We Are Human er en selskapsbygger og investor, og vi er til sammen direkte og indirekte engasjert i over 100 selskaper rundt om i verden. Det gir en høy «ROL», «Return On Learning». Dette skal vi nå bygge videre på og investere dypere i.

Ny gründergenerasjon

– Når du for alvor trer inn i dette miljøet, hva mener du skal til for å lykkes som investor gjennom krisen?

– Det som umiddelbart skjedde, var at mange stoppet alt som var langsiktig for å fokusere på “core”. Kanskje en naturlig fryktreaksjon; man tenker at det bare er i morgen, og ikke noe i overimorgen. Her skilles ledere fra driftere. Jeg tenker at de som tør å stå igjennom nå med en klar forståelse for hvordan de skaper verdi i post-Covid-samfunnet og -økonomien, vil gjøre det veldig sterkt. Vi skal gjennom dette, det er i kriser makt og posisjoner virkelig skifter, mange av de mest spennende selskapene om 10 år vil bli skapt nå, og vi vil være der å sam-skape med noen av dem.

Han viser til Schibsteds strategi under dot-com-krisen.

– De sto ved investeringene sine, og kom ut av krisen mye sterkere enn alle de som kastet kortene og sa at de ikke trodde på Internett lenger.

– Så er det spennende å se hvor mye av den norske kapitalen som vil allokeres til den delen av den nye økonomien som nå vil kunne gjøre fantastisk bra, og satse på den type ting.

– Hvis du gjennomgår Crunchbase-data, så ser vi at Norge over ti år har produsert en tredjedel færre teknologistartups sammenlignet med nabolandene, og vi tiltrekker oss femti prosent av den internasjonale risikokapitalen. Vi vokser sterkt fra et forsiktig utgangspunkt, har vært forsiktige med risikokapital og har mye å gå på. Og den viktigste grunnen til det, er nok at vi mangler en gründergenerasjon, slik eksempelvis Sverige hadde, med Spotify, Skype, King og Klarna. Alle de som gjorde det bra tidlig, og reinvesterte kapital og kompetanse i en ny generasjon. Den generasjonen har vi egentlig ikke hatt i Norge, mener Østgård.

– Kan den komme nå?

– Det bør den. Jeg tror ikke at den etablerte norske industrien, slik den står nå, er nok til å bære velferdsstaten videre. ⅔ av alle nye arbeidsplasser kommer i nystartede selskaper, ikke de etablerte. Så vi er avhengig av at det kommer en ny generasjon selskaper. Og den må vi bygge nå, og satse på å re-investere kompetanse og kapital fra de som har lykkes, samtidig med at mer av den tradisjonelle kapitalen kanaliseres inn i ny næringsutvikling.

– Men tror du det?

– Jeg er grunnleggende optimist, og jobber nettopp for det. Vi investerer all vår tid, penger og kraft i at det skal skje.

Jakten på den store kjappe

– Hvis du er grunnleggende optimist, er du også optimistisk på vegne av norske oppstarts- og vekstbedrifter nå?

– Dette er jo en helt unik situasjon, og til tross for trusselbildet og høyere risiko, så er det veldig spennende at vi med vår erfaring får være med å tenke og satse nytt i et slikt skifte.

– Jeg tror nok krisen vil skille de beste fra de mindre levedyktige, med krisen vil også skape helt nye vekstmiljøer. Virkemiddelapparatet spiller en viktig rolle nå i å sikre at ordningene treffer der de får størst effekt, det krever også modig politisk lederskap og at eiermiljøene i enda større grad må vise at de tenker og investerer langsiktig.

– Trodde du at det kunne komme nå?

– Det må det, å håpe at den tradisjonelle “svarte” økonomien skal være bærende enda litt lenger er superhøy risiko. Jeg tror vi vil se langt grønnere investeringsstrategier i verden rundt oss. Jeg gleder meg til å se den typen lederskap både politisk og i nærinsglivet som virkelig setter dette på agenda, både fra de som har makt i norsk industri, i norsk politikk, og de som sitter på betydelige investeringsmidler.

– Det er en ganske dominerende tanke nå, at innovasjon skal skapes av det eksisterende; eksempelvis at norsk havvind drives frem av oljeselskapene. Er det en god tanke?

– Jeg har over tid prøvd å se på hvilke miljøer som klarer å bygge og spinne ut noe helt nytt, som på sikt blir viktigere og sterkere enn mor-selskapet. Da har vi Finn.no fra Schibsted. Og det er et Harvard business-case i disrupsjon. Så tror jeg at man kan diskutere med insiderne som var der om det var strategi eller en liten gruppe folk som tok noen modige valg. Jeg har sett veldig, veldig få andre eksempler.

– Dynamikken i et etablert selskap med en tradisjonell forretningsmodell, at de skal klare å skifte kraft fra det ene beinet til det andre, til å bli ledende i det nye, det har jeg ikke sett så mange tilfeller av. MBAen min fra NHH viste heller ikke mange slike case, at radikal, grensesprengende innovasjon kommer ut av etablerte strukturer uten en vesentlig endring i måten å utvikle på.

Samtidig påpeker han at Norge ikke har ett miljø med «kritisk masse av kapital og kompetanse», slik som Shenzhen i Kina og Silicon Valley i USA, eller med den statlige satsingen til Israel.

– I Norge er man ofte som oppstartselskap avhengig av partnerskap med store, sterke industriaktører. Men måten det skjer på, i randsonen, der tror jeg det må jobbes annerledes. Den store ofte kan tømme den lille for oksygen i prosessen. Det er heller ikke bra med internstartups som får bruke veldig masse penger veldig lenge, før det testes om dette faktisk skaper verdi for noen der ute i verden. Så å jobbe mer effektivt med det, slik vi forsøker med havfeltet ved å se på store og små som et og samme økosystem, det tror jeg er viktig.

Nye erkjennelser

– Var tidspunktet nå, med krisen som bakteppe, avgjørende for at du bestemte deg for å gå inn i We Are Human?

– Det har vært en dialog over tid. Men jeg er nok ikke alene om å ha hatt en erkjennelsesprosess gjennom denne krisen. Mange av oss har nok tenkt: “hvor kan den erfaringen jeg har gjøre en størst mulig forskjell?” Jeg var så heldig å ha en del mer tradisjonelle alternativer. Men jeg kjente at det var helt riktig nå å samle krefter med folk som deler samme verdisyn, som ønsker å bygge langsiktig, samle erfaringene våre og bidra til de miljøene som virkelig kan få det til. Det ble enda tydeligere nå, så nå går vi all-in på det.

For ordens skyld: Johan Brand er investor i Shifter