Fra Norge stilte team fra blant annet Ardoq, Papirfly, Catalystone Solutions, Puzzle og Kindly, og enda noen flere.

Shifter var med på «siestaen» og vil komme tilbake med flere saker fra innleggene neste uke.

Gjennom en rekke innlegg og paneldebatter diskuterte gründere og ledere flere sentrale SaaS-tema, som salg, finansiering og markedsføring. Og særlig vekst - i alle former. Fra hypervekst til normal vekst og hva man skal gjøre når veksten uteblir. Et problem med slike konferanser er at det ofte blir mange gjentakelser, men innimellom alt SaaS-vaset dukker det også opp noen gullkorn.

Her er seks av dem:

• Vekst gjennom brukere
• Strategisk arbeid med anmeldelser
• Sett opp systemer for kontinuerlig læring av brukerne
• Planlegg for mer vekst enn du tror du trenger - før du trenger det
• Ansett kulturbærere først
• Lær å lev med kaos

Community led growth hottest

Svenske Emil Eifrem startet databaseutfordreren Neo4j og har hatt suksess i konkurransen med Oracle med det som anses som den hotteste vekststrategien for SaaS-selskaper i dag nemlig community led growth (CLG). Det er ikke revolusjonerende. I bunn handler det om å la brukerne fungere som ambassadører for produktet.

Strategien skiller seg fra den tradisjonelle salgsmetoden hvor salgsavdelingen leter frem lovende leads som den så tar kontakt med. Da sikter man mot beslutningstakerne - les topplederne.

En tredje variant er å la produktet være ledende for salget, såkalt product led growth (PLG). Et godt produkt selger seg selv. De aller fleste SaaS-selskaper bruker en versjon av alle tre variantene.

Det unike med Neo4j var at de tidlig rettet skytset direkte mot utviklere på bunn i organisasjonene som de ønsket å selge til. Utviklerne falt for teknologien og brukte den i hobbyprosjekter. Eifrem forteller at de utviklet en egen database for å følge med på hvordan produktet spredte seg mellom brukerne. De laget egne t-skjorter for å bygge opp under en gryende kultstatus.

– Det gir ikke gjentakende inntekter det første året, men jeg tror det har gitt oss mye på lang sikt, sier Eifrem.

Strategisk satsing på (gode) anmeldelser

En hybrid av å la produktet og brukerne gjøre salgsjobben, er å strategisk jobbe mot å få så gode anmeldelser på nettet og hos analytikere som mulig. Mange SaaS-selskaper anmeldes på nettstedet G2 som har spesialisert seg på programvare.

Gode anmeldelser gir åpenbare ringvirkninger, både blant investorer som gjerne leser alle anmeldelsene om selskapene de er interesserte i, men også blant superbrukere som i økende grad bruker review-nettstedene i jakten på det neste superverktøyet de trenger i jobben.

Frances Arville i G2 fortalte at hun daglig blir spurt om hva man skal gjøre dersom man får dårlige anmeldelser på G2.

– Ikke vær redd for det, er svaret hennes. – Ville du ikke vite det dersom noe var dårlig?

Mathuas Thulin i GetAccept har en egen metode for å systematisk bygge opp under anmeldelser. De som man oppdager gjennom egne undersøkelser og data at liker produktet, blir sluset videre til anmeldernettstedene. De andre følges opp av selskapet selv i jakt på nyttige tilbakemeldinger.

Få brukerne inn i produktutviklingen

Maria Petrova jobber med produktutvikling i Supermetrics. Hun peker på viktigheten av å få brukernes tilbakemeldinger inn på en systematisk måte, og så bruke disse til å styrke produktet videre- i en evig runddans. Hennes beste råd er å fysisk møte opp på brukerens «brukersted».

– Man må gå så langt som man kan for å forstå hvordan produktet brukes. Brukes det på kontoret, eller etter jobb? Er det med stor eller liten skjerm? Sitter det mange i landskap? Personlig oppmøte har alltid gitt noen aha-opplevelser, sier hun.

Bygg en plattform for vekst - før du egentlig trenger det

Sara Brooks i den danske enhjørningen Pleo som tilbyr et verktøy for kostnadsføring, har hatt ansvaret for rekruttering og HR mens selskapet har gjennomlevd «hypervekst». De neste to årene er målet å tredoble salget og doble antallet ansatte til 600 stykker.

– Det er ikke enkelt å gjøre mens man vokser fra noe smått, men man må bygge en plattform som tåler vekst, sier hun. – En ting er teamet vi har, viktigere er teamet vi trenger om to til tre år.

Brooks anbefaler å definere rollene som selskaper trenger de neste årene. Det innebærer også at man forsøker å skape egne karriereveier for disse slik at de blir i bedriften.

– Man skal selvsagt identifisere ideelle kandidater og utvikle rekrutteringsplaner, men dette krever veldig mye planlegging, sier hun.

Ansatt kulturbærere først og vent med superstjernene

Brooks vil som alle andre gjerne ha de ekstreme talentene med spesialisert kunnskap og unike evner, men det haster ikke med å ansatte disse. De første 10 til 15 menneskene man ansatte må være kulturbærere for selskapet.

– Det er til syvende og sist verdiene vi styrer etter. Kan jeg velge mellom en som yter ekstremt bra og en kulturbærer, så ville jeg valgt kulturbærere hver eneste gang - i hvert fall til å begynne med. Nøkkelen på sikt er å finne en modell som fungerer i det daglige og ikke superstjerner.

Brooks advarer mot at det å bygge en plattform for teamet man drømmer om å ha i fremtiden, fort kan føre til overinvesteringer i dag.

– Men dersom du investerer i de riktige kulturbærere som setter andre i stand til å gjøre enda bedre arbeid, så blir det riktig til slutt.

Kaos er ok i en risikabel bransje

VPen i Ardoq, Nick Peters, viste under sitt fremlegg kontrakten han fikk da han ble ansatt. I korte trekk ramser den opp at han skal ha ansvar for det meste som kan skje i en bedrift. Det var overveldende.

– Hvis du ikke finner en måte å bevare roen i det kaoset som en startup befinner seg i til enhver tid, så vil jobben bli et helvete. Du må akseptere kaos.

For Peters som er utdannet innen filosofi (med fordypning i Ludwig Wittgensteins språkteorier), handler sinnsro om å fokusere på hva som gjør arbeidet meningsfullt. Han mener man må finne seg til rette med at ikke alle avgjørelsene blir strålende.

– Ledelsen er de eneste som kan ta ekte risiko på vegne av selskapet. Men jeg mener ledelsen må innfinne seg med at dersom man skal ta mange nok avgjørelser fort, må det koste noe. Det er bedre å ta 100 avgjørelser med 80 prosent kvalitet enn 10 med 90.