den første kunden
Nå går Vaskeladden bra, men i starten var det tyngre: – Det er rett og slett jævlig vanskelig å få den første kunden
Tekplattformen til Vaskeladden har tilknyttet seg 200 partnere og er på vei inn i Sverige. Uten kundene de fikk da de var et renholdsselskap, hadde de ikke klart å bygge tekplattformen – og de første kundene var vanskelige å skaffe.
Publisert
Da Vaskeladden startet for fire år siden var det et renholdsselskap – nå er det blitt en tekplattform for andre renholdere. Daglig leder i selskapet, August Sandmo, forklarer at det var utfordrende å få kunder i starten.
– Det er rett og slett jævlig vanskelig å få den første kunden. Vi sendte ut haugevis av tilbud gjennom anbudsplattformer, uten at noen takket ja. At det var så vanskelig gjorde at vi er blitt det selskapet vi er i dag, sier Sandmo.
Det endte med at han og medgründeren, Sander Nytrøen, dumpet prisen til de endelig fikk et ja. En vaskejobb de to brukte fire timer hver på i en privat leilighet i Oslo. Ifølge fakturaen som fortsatt henger på kontorveggen deres, tjente de 561,25 kroner på jobben.
– Vi innså at det ikke ville ta lang tid før vi gikk konkurs med slike priser. Så vi sa opp alle anbudsplattformer og trykket opp 2000 løpesedler som vi la i postkassene til folk. Til dags dato kan vi ikke spore en eneste kunde til de løpesedlene, ler Sandmo.
Shifter ønsker å sette fokus på kundehistorier og hvordan oppstartsbedrifter har fått sine første kunder. Kjenner du til en god kundehistorie? Send et tips til sebastian@shifter.no.
Handler om tillit
De første løpesedlene tilbudte alle tjenester en huseier kan måtte trenge, inkludert renhold. Da responsen uteble, la gründene en ny strategi – mer løpesedler.
– Vi tenkte, ok, vi må spisse tilbudet. Vi skaffet oss oversikt over hvilke boliger som var lagt ut for salg og tilbød dem flyttevask. Tilbudet gikk kun til dem som hadde behov for flyttevask. Men det fungerte heller ikke. Det var ikke før vi begynte å ringe direkte til dem som hadde fått andre runde med løpesedler at det begynte å løsne, forklarer Sandmo.
– Hva tror du gjorde at det ikke løsnet før det?
– Det handler om tillit. Folk er naturlig litt skeptiske, spesielt når noen skal inn i hjemmene deres. Men etter hvert som vi fikk kunder og sosiale bevis på at vi var et seriøst selskap, så gikk det lettere, svarer Sandmo.
Spør etter hvert nei
Selskapets neste steg var renhold for næringslivet, og der haglet det med nei.
– Vi lagde liste med selskaper og bare ringte. Ut av 1000 telefonsamtaler fikk vi kanskje 50 møter og 2 kontrakter. Men det var lengre kontrakter og mer forutsigbart arbeid, så det var verdt det, sier Sandmo.
Han poengterer at de alltid har hatt en kultur for å spørre kundene om hvorfor de takker nei.
– Vi spør fortsatt hvis noen takker nei til våre tilbud. I starten var det kanskje at vi så for unge ut, eller at vi så ut som en ungdomsbedrift. Da tenkte vi, ok, da har vi bilder av noen som ser litt eldre ut på hjemmesidene våre, forklarer Sandmo.
Fra renhold til plattform
I dag er Vaskeladden blitt en plattform for serviceprodukter. De har tilknyttet seg rundt 200 partnere og har nylig gått inn i Sverige. Forskjellen fra anbudsplattformene de selv slet med i starten, er at det ikke er kunden som velger selskap. En av partnerne blir tilbudt oppdragene til best mulig pris i sin region, på samme måte som Uber og Bolt gjør det i persontransportsbransjen.
– Var det alltid planen deres å bygge en plattform?
– Det hadde vært fint å kunne svare ja på det, men det var ikke planen. Vi visste at vi skulle lage et selskap som skulle tjene penger fra dag én og at de pengene skulle reinvesteres i selskapet. Så kom vi inn i det norske startup-miljøet og møtte andre som hadde perspektiver på hva selskapet kunne bli. Det utvidet våre perspektiver, svarer Sandmo.
Selskapet har fortsatt ikke investorer og er i hovedsak eid av de to gründerne og teknologisjefen, Patrick Skjennum, som kom inn senere fra Strise. For å få i gang en plattform eller en markedsplass, så forklarer Sandmo at de måtte ha kunder. Så for å lykkes var de helt avhengig at de alt var et renholdsselskap som hadde en kundebase de kunne starte med.
– At vi startet som renholdsselskap og fikk kunder er det som har finansiert at vi kunne bli en renholdsplattform. Det er det som gjorde at vi kunne bygge opp laget og at vi kunne bruke 200.000 kroner på credits i måneden til utvikling, avslutter Sandmo.
