De færreste nordmenn har like mye erfaring med å bygge moderne teknologibedrifter fra bunnen av, som Ivar Kroghrud. Først med Questback og Admincontrol, senere via gründerfabrikken Norselab, der de både har bygget og investert i flere suksessrike selskaper.

I fjor høst begynte han imidlertid å sikte mot nye mål. Tidligere denne måneden ble det kjent at Norselab og Alexander Woxen setter opp et helt nytt venturefond for å løfte norske vekstselskaper.

Kroghrud jobber nå med å hente inn kapital til det nye fondet, og røper at det ser svært lyst ut så langt.

Alexander Woxen og Aksel Lund Svindal setter utfor i nytt drømmelag: Gründer storfond

- Det er veldig lovende, og det ser ut som vi når målet vi har satt oss for first close før sommeren.

Foreløpig er det ikke kjent hvem som har gått inn i fondet, men det vil bestå av både institusjonelle investorer og en lang rekke dyktige enkeltpersoner med gründererfaring. Arbeidet med å toppe opp den siste delen av fondet, starter etter sommeren.

Den nye forretningsmodellen

Kroghrud anses som en av pionerene innenfor «software as a service» i Norge, etter at Questback allerede i 1999 valgte en forretningsmodell som den gang ble møtt mye skepsis. Til tross for at enkelte amerikanske selskaper begynte å lykkes med denne måten å drive business på, var det mange som ristet på hodet over selskaper som ville la kundene abonnere på programvare i stedet for å kjøpe den og installere den på egne servere.

Kanskje var det denne litt utradisjonelle og smått dramatiske inntreden i tech som gjorde at han også tenkte annerledes. Han beskriver seg selv som en «utdanningsmessig bastard». Etter å ha studert kjemi og matematikk på Universitetet i Oslo, der han ble «vettskremt» av de lave ambisjonene til medstudentene, valgte han å gå befalsskole i marinen, før han fortsatte på sjøkrigsskolen. Etter omlag seks år i Forsvaret, ble han ble lokket over til det private næringslivet, der dot.com-bølgen hadde begynt å vokse på slutten av 90-tallet.

Han kom inn i en verden der store selskaper hadde det brå-travelt med å omstille seg til den nye internettøkonomien. Kapitalen satt løst, risikoviljen var høy, og små startups hadde tilgang på mye penger. Etter et par år som konsulent grunnla han Questback sammen med Ståle Løvbukten. De laget en programvare for analyse og systematisering av tilbakemeldinger fra kunder og ansatte.

Questback-metoden

Våren 2000 sprakk dot.com-boblen, og investeringskapitalen forsvant som dugg for solen.

- Hvis vi skulle overleve, måtte vi bygge et godt produkt og selge det. Det var plutselig ingen som ga penger til startups. Med minimalt med funding jobbet vi vettet av oss for å få et «minimum viable product», forteller Kroghrud.

Gründerne hadde sett hvordan det vi i dag kjenner som «software as a service» var en smart forretningsmodell. Dersom du klarte å beholde kundene dine, begynte du hvert nytt år med hele fjorårets omsetning allerede i boks.

I abonnementsmodellen til Questback slapp man unna med en liten, men gjentagende sum, noe som gjorde kjøpsbeslutningen lettere for kostnadsbevisste kunder. De kunne jo bare droppe det hvis de ikke var fornøyd med produktet, fremfor å legge ut en stor engangssum for noe nytt de ikke visste helt om de trengte, og som kanskje ikke fungerte i det hele tatt.

Investor Aksel Lund Svindal: "Jeg har gjort noen investeringer jeg ikke burde gjort"

- Det var en kamp for å få opp omsetningen, men da vi først hadde skrudd sammen en forretningsmodell som skalerte, fikk vi en eventyrlig vekst i flere år, sier Kroghrud, som gir Ståle Løvbukten æren for de fleste smarte valgene i QuestBack.

På ganske få år gikk omsetningen fra 0 til 100 millioner, ikke minst på grunn av en innovativ franchise-modell for internasjonal ekspansjon, der de fant flinke folk som kunne «gründe» Questback i andre land.

- Vi delte risikoen med disse «gründerne», og modellen gjorde det mulig å satse i veldig mange land. Omsetningen skjøt i været.

De store selskapenes svake sider

Questback ble starten på en eventyrlig reise som gründer, med «software as a service» som forretningsmessig trosbekjennelse. Etter solide exits med både Questback og senere Admincontrol gikk han inn i Norselab, der blant annet Aksel Lund Svindal er en av partnerne. Der har de bidratt tungt til å dyrke frem flere fremgangsrike selskaper.

- Hva er det viktigste du har lært i alle disse årene?

- Jeg har møtt tusenvis av norske bedrifter, som jeg har solgt til eller prøvd å selge til. Felles for mange er den glossy fasaden de omgir seg med, som virker strømlinjeformet og striglet fra utsiden, viser seg å være ganske annerledes når du kommer på innsiden. Det er utrolig mye i store og etablerte bedrifter som ikke fungerer optimalt, som er tregt og satt. Supertanker-metaforen er helt på sin plass. Det finnes derfor utallige måter å konkurrere med dem på for en lettbent startup.

Mye av det han har gjort, enten som gründer eller senere investor, har handlet om å gå løs på disse etablerte strukturene, med virkemidler de store ikke kan eller evner å benytte seg av, som ny teknologi og tilhørende nye forretningsmodeller.

Forretningsmodellen som danker ut alt

Kroghrud er opptatt av å skape forbedringer, men ikke alltid enormt store omveltninger.

- Nordmenn har et litt “oppfinnersyn” på det å være gründer. Men man må liksom finne opp hjulet på nytt hvis det skal være noe tess. Man bør heller gå løs på noe man kjenner godt, noe mer jordnært i en bransje eller prosess der man forstår mekanismene og de etablerte spillereglene.

Han viser til Documaster, som han mener har gjort «rent bord» overfor mange etablerte konkurrenter i bransjen. Selskapet har utviklet en ny teknologi for lagring og gjenfinning av informasjon, noe som er gull verdt blant annet for datalagring og arkivering både i det offentlige og private.

De støtter startups med opptil 100 millioner i året, men én ting investerer Spring Capital aldri i

- Dette har som regel vært stemoderlig behandlet av de etablerte aktørene. På grunn av helt nyutviklet teknologi og en matchende forretningsmodell får Documaster et konkurransefortrinn som er helt vanvittig i forhold til de gamle selskapene som over tid er blitt fanget av sin egen suksess.

Kroghrud mener at SaaS danker ut alle andre forretningsmodeller.

- De etablerte aktørene har jobbet febrilsk i en årrekke med å endre modellene sine. Men det betyr som oftest at de må kannibalisere sin eksisterende inntektsmodell, og de fleste har somlet i det lengste med å gjennomføre de endringene som må til.

Knekkpunktet

Lite er så morsomt som når brikkene faller på plass, man skyter inn kapital i en forretningsmodell, og det responderer med vekst, forteller Kroghrud, i et nærmest lyrisk stemmeleie. Da vet man nemlig at man har bygget noe solid, og maskinen fyrer på alle sylindrene.

- Mange små selskaper får jobbe i fred for de store frem til de kommer til dette knekkpunktet. De blir ofte latterliggjort for det de forsøker å få til i den innledende fasen. Men når de kommer hit, klarer plutselig ikke de store selskapene å henge med lenger. Slik får man disrupsjon og av og til et paradigmeskifte.

Ofte klarer ikke oppstartsselskapet å ta helt over med en gang, men de kan tvinge de store over i riktig retning, for eksempel med å få businessen mer bærekraftig – slik skaper man samfunnsendringer, selv med en liten startup.

- Hvis et lite oppstartsselskap kan bite de etablerte selskapene i leggen, og de ser at her kan det komme en skummel konkurrent, kan de bli presset til endring.

Derfor sikter han større

- Det virker som du trives godt med å sette retning fra start, og i modellen til Norselab har dere fått gjort det. Nå vil dere i stedet gå inn i selskaper som er godt i gang, der retningen er satt?

- Jeg har alltid synes at den fasen når du går fra ti personer, fra noe uslipt og uferdig, og opp til 100 og 200 ansatte, er den morsomste fasen. Den responsen du får ved å tune og tweake. Det er da du høster resultatene av prøvingen og feilingen fra den første fasen.

Han peker på at det er i denne fasen kapitalbehovet er størst akkurat nå. Å finne en million eller to klarer de fleste, men når det begynner å funke og du trenger 30 for å skalere er alternativene altfor få. Kroghrud viser til eksplosjonen i antall oppstartsselskaper, og at finansieringen i den videre vekstfasen ikke har klart å holde følge med den enorme økningen i nye tech-selskaper.

- Før følte jeg at jeg kjente alle som drev med en programvarebasert startup. Nå er det gledelig veldig mange jeg ikke kjenner. I denne vekstfasen ønsker jeg å spille en viktig rolle.

Han tror finansieringsgapet har ført til at mange lovende selskaper har stagnert, blant annet fordi de tvinges til å bruke tiden på ting de ikke burde for å få det til å gå rundt.

- Det kan være feilskjær inn i konsulentvirksomhet eller at de skreddersyr ting inn i produktet for en bestemte kunde, på bekostning av andre kunder. På denne måten blir de en hybrid mellom å være konsulent og software, og veksten stopper opp på et nokså lavt platå.

Ikke nok med mikrostartups

- Det har jo dukket opp flere fond de siste par årene, er ikke dette gapet blitt mindre?

- Ja, det er gledelig. Vi heier på alle som jobber med å fylle dette gapet. Men populasjonen av startups har vokst så raskt, at veksten i nye fond ikke er rask nok.

Han viser til diskusjonen som igjen har blitt brennhet etter at oljeprisen fikk et nytt fall under pandemien, og hvordan landet skal skape flere arbeidsplasser utenfor denne sektoren.

- Da kan vi ikke ha mikrostartups, vi må ha noe som virkelig vokser og et økosystem som gjør virkelig vekst mulig.

Svakheten startup sliter med

Tidligere i sommer ble det kjent at avtroppende StartupLab-sjef Alexander Woxen går inn som en av partnerne i det nye fondet. Både han og Norselab-teamet sitter etter hvert med gode bånd til ulike investeringsmiljøer utenfor landets grenser. Kroghrud sier at det nye fondet vil samarbeide med både utenlandske VCer og andre fond her hjemme – men investeringene vil i første runde primært gå til norske selskaper.

- Hvilke svakheter ser du hos norske oppstartsselskaper?

- Jeg kjenner jo ikke alle, det er en stor populasjon, så jeg kan ikke sette meg på min høye hest å mene så mye. Mitt inntrykk er også at de er flinkere enn de var før. Men det er en ting som går igjen, den menneskelig svakheten å gape over for mye.

Han tegner et bilde av den typiske gründer med et emosjonelt sterkt forhold til eget produkt, som hun tror vil løse et bredt spekter av oppgaver. Suksesskriteriet er egentlig heller å forenkle.

- Det er enkelt å ha strategisamlinger der man legger til ting det hadde vært kult å gjøre, men det er viktigere å velge bort, og heller velge den ene tingen du skal satse på. Har du dette klart for deg, vil det bli mye lettere å jobbe med alt det andre som må på plass.

Gå for de råeste

Han mener at norske selskaper må tørre å tenke unorsk, spesielt innenfor rekruttering. De må erkjenne at det koster å hente inn de aller flinkeste, og at de må lete utenfor landets grenser om nødvendig. Slike personer som kan løfte et vekstselskap til nye høyder, vil nødvendigvis også ha høyere lønn enn en del av de andre i et selskap.

- Vil det ikke skape grobunn for misunnelse og konflikt, dersom det kommer inn en superstar som tjener mye bedre enn andre?

- I verste fall kan det jo det. Men det er en viss janteholdning over at det kan bli slik. Man må ikke være redd for å prøve ut den beste løsningen og man må forstå hvor viktige enkeltpersoner kan være. Går du de beste selskapene etter i sømmene, finner du enkeltpersoner som har spilt en helt avgjørende rolle i den suksessen de hadde. Det gjelder å ikke velge minste motstands vei.

Kultur og retning

Han understreker at denne tilnærmingen må gå hånd i hånd med en god kultur som gir godt samarbeid i teamet, og at det ikke hjelper å være hotshot hvis du ikke er en del av fellesskapet.

- Tenker du at det ikke er plass til de middelmådige i en startup?

- Det er plass til mange forskjellige typer i en organisasjon. For å lykkes må alle forstå hvor organisasjonen er på vei, kraften må brukes i riktig retning. Det er viktigere med slik «alignment» enn å lete etter middelmådighet. Det må være som i tautrekking, ingen ville finne på i å dra i noen annen retning enn de andre på laget.

Ambisjonene til laget

- Er vi for greie med hverandre i norsk startups?

- Det er bra å være greie med hverandre, men velger du å bli med i en startup, velger du å være med på en mer krevende reise enn i de fleste andre jobber. De fleste vanlige jobber bærer preg av en eller annen form for vedlikehold og drift, der farta ikke er like høy. Det er som om du skulle gå inn i et tredjedivisjonslag i fotball. Da er det lurt å være bevisst på om dette er et lag som har ambisjoner om å rykke opp til eliteserien innen få år, eller om de er fornøyde med å bli i tredjedivisjon og gjerne tar en øl etter en kamp. Du må kjenne ambisjonene til laget.

Det høres nesten ut som en slags magi, den dynamikken som da kan oppstå med de riktige menneskene og den riktige retningen.

- Det å få til noe vanskelig sammen med andre er det beste jeg vet. Selv om jeg ikke er et religiøst menneske, er dette bortimot meningen med livet for meg.

Disse er ettertraktede

- Hvilke kriterier stiller dere til selskapene som dere investerer i?

- Vi er åpne for å snakke med mange, men de må gjerne ha en datadrevet forretningsmodell og de må ha en netto positiv påvirkning på bærekraftsmålene.

Selv om de møter startups fra ulike bransjer med et åpent sinn, er det noen industrier og sektorer som peker seg ut. Felles for dem er at det har vært lite digitalisering. Et eksempel er bygg og anlegg.

Ikke bare kan det være store økonomiske gevinster å hente, men det er også stort rom for å gjøre ting på en mer miljøvennlig måte – spesielt siden denne sektoren er en av de store driverne bak ressursbruk og klimautslipp. Det er ikke tilfeldig at denne industrien kalles “the 40% industry” og står for 40 prosent av jordas ressursforbruk og CO2-utslipp.

- I denne bransjen jobber det dessuten mange mennesker, og det er mye å hente. Det er et naturlig valg for oss å gå inn i slike selskaper.

Glad i de erfarne

Kroghrud er spesielt glad i gründere med en viss bransjeerfaring.

- Det er ikke noe must, men de kjenner dagens løsninger, kjenner kundene og forstår mekanismene. Slik identifiserer de mulighetene og forstår hvor man kan gjøre noe nytt og smart. De er motivert av at det finnes bedre måter å gjøre ting på, de har startet vekstreisen, og vi kan hjelpe til med å skalere selskapet videre.

Han ser en mentalitetsendring i samfunnet. Ikke bare er det flere nyutdannede som vil bli gründere, men flere kommer også fra etablerte selskaper.

- Kan man bli for gammel til å være gründer?

- Man kan ha en mentalitet som ikke egner seg, en mentalitet som man kan kalle «gammel». Men den har ingenting med alder å gjøre.

Kroghrud ser noen helt klare fordeler med å starte opp noe når man nærmer seg 50. Riktignok er det ikke aktuelt å leve på nudler og ferdigpizza slik en nyutdannet student kan gjøre når de gründer noe rett fra studiene. Men den økonomiske tryggheten og erfaringen som mange i den alderen har, gjør det lettere å satse.

- Er du i 30-åra med små barn og et høyt boliglån, er det ofte umulig å starte en slik reise der det første du må gjøre er å kutte lønnen din med 300.000.