Gründerduo startet opp som 13-åringer - nå bytter de rolle for første gang på 20 år

Tings-gründerne Sondre Selbæk (33) og Andreas Solbakken (33) har allerede levd to tredjedeler av livet som medgründere. Nå de nå bytter på sjefsjobben, bruker de anledningen til å se tilbake på de siste 20 årene som gründere og partnere. 

Inspirert av Gladiator

Partnerskapet startet med et filmprosjekt. Etter å ha blitt mektig imponert av Gladiator bestemte de to guttene på 13 (sistnevnte med sterkt underdiagnostisert ADHD, ifølge de to) seg for å lage sitt eget epos i Lillehammers skoger. Med 15 000 kroner i støtte fra Frifond og en produksjonsplan som strakk seg over hele sommerferien, gikk de «all-in».

– Vi sydde kostymer og fikk tekstiler fra lokale bedrifter. Det var full pakke, forteller Sondre.

For rastløse tenåringer som trengte noe å drive med var det kreative utløpet mye viktigere enn kommersiell suksess. Det siste ble det dessuten svært lite av.

– Det viste seg at vi ikke kunne å filme i det hele tatt, så det gikk helt i helvete, ler Sondre.

Railway gir seg som startup-studio - går «all in» i ett av porteføljeselskapene

Da prosjektet ble skrinlagt, gnagde samvittigheten så hardt at guttene sparte opp penger for å betale tilbake støtten. Det skulle bli en tidlig, men viktig, lærdom i ansvarlighet. Fiaskoen ble også startskuddet for noe nytt. Guttene innså at selv om de ikke kunne lage spillefilm, kunne de lage andre typer film på oppdrag.

– På Lillehammer har du Maihaugen, Hunderfossen, Hafjell. Alle trenger små filmsnutter hele tiden. Så hvorfor kunne de ikke bli laget av oss? 

De begynte å ta små, kommersielle oppdrag for det lokale næringslivet. Siden de var under 18, måtte betalingen skje enten som frilanslønn eller ved at kundene kjøpte utstyr til dem.

Snart ble film til nettsider og logoer. Selskapet Railway ble født, først i Sondres navn siden han var noen måneder eldre, og vokste ut av kjelleren hos Selbæks foreldre. 

Teamet var på 6-7 ansatte, og gründerne var ofte de yngste på sitt eget kontor. 

– Hele målet vårt var å omsette for en million. Da skulle vi ha den store millionfesten, minnes Andreas. 

Festen kom. Så kom det en til. Lillehammer føltes ikke stort nok lenger, og gjengen flyttet til Oslo. Plutselig var en million i omsetning blitt en månedlig hendelse. På det meste hadde selskapet et overskudd på 5 millioner kroner.

Guttene hadde oppnådd det de drømte om. Men suksessen, skulle det vise seg, hadde en bismak.

– Vi fant ut at det ikke var så gøy å sitte og lage reklame og pushe andres produkter, sier Sondre.

Det var tid for å gjøre noe annet. Andreas ville selge biler for Bertel O. Steen, mens Sondre skulle begynne å studere på Westerdals. Businessen skulle settes på pause. 

Men på opptaksintervjuet på Westerdals ble det dårlig stemning.

– Jeg valgte å utfordre hele premisset for oppgaven. De syntes nok jeg var litt cocky, forteller Sondre. Intervjuet endte i en høylytt krangel. 

Rett etterpå ringte han Andreas: «Det blir ingen utdanning. Vi bare kjører på.»

Hovedkontoret var på denne tiden over Bislet Kebab på Grünerløkka, et loft innsauset i frityrstank. Andreas endte opp med å sove på en madrass under en pult. 

Det ble et drastisk skifte fra millionoverskudd til en kamp om å overleve. I den tøffeste perioden, uten å fortelle familiene, tok de begge sikkerhet i egne boliger for å betale lønn til teamet. 

Men gründerne var happy, de hadde byttet finansiell trygghet mot drømmen om å bygge egne produkter. Railway skulle derfra gå videre til å bygge tekniske løsninger for en rekke selskaper som et såkalt startupstudio. 

Uenige på detaljnivå

Gjennom 20 år med opp- og nedturer har dynamikken mellom de to vært nøkkelen. Beslutninger tas sjelden uten debatt, eller ifølge resten av teamet, «uten at mamma og pappa krangler». 

Andreas beskriver en prosess der begge ofte har gått og «gnaget» på det samme problemet hver for seg, før en av dem tar det opp.

– Vi er mye uenige på detaljnivå. Kanskje vi er enige om de store linjene fordi vi krangler så mye hele tiden, sier Sondre.

Tings gjør nok en helomvending: Dropper app-fokus og lanserer ny teknologi med Elkjøp

De mener selv at de utfyller hverandre godt. Andreas er den kommersielle kraften med en «uendelig kapasitet», mens Sondre er den visjonære produktutvikleren. 

De eier holdingselskapet 50/50, et bevisst valg mot alle råd om å unngå en slik maktbalanse.

– Vi er tvunget til å være samstemte, forklarer Sondre.

Balansen mellom dem har blitt testet i noen tøffe valg også, som da de til slutt la ned Railway for å satse alt på Tings. Det betydde å si opp nære venner.

– Man må tørre å ta upopulære valg. Det å skille mellom hvem jeg er som kompis og hvem jeg er som ansvarlig for selskapet, har vært en dritvanskelig, men nødvendig, modningsprosess, innrømmer Sondre. 

Etter 20 år og utallige timer sammen har grensene mellom jobb og privatliv blitt visket ut. Andreas fungerer av og til som «ekstrakjæreste» for Sondres kone, og de to drar gjerne på kinodate mens Sondre passer barna. 

– Det å vite at uansett hvor mye det stormer, så har vi tatt avgjørelsen sammen og står i det sammen. Det er ekstremt verdifullt, sier Sondre. Han peker på hvor ensomt det kan være å ta tøffe valg som gründer.

Nylig tok de et historisk valg. Sondre, som alltid har vært CEO, ga fra seg rollen til Andreas. Skiftet reflekterer selskapets nye strategiske retning, der Tings går fra å være en forbruker-app til å levere sin teknologi til store B2B-partnere. Andreas er tettest på partnere og investorer, og byttet føltes derfor naturlig.

Det var Sondre som som foreslo at Andreas skulle ta over som CEO. Slik han ser det går Tings inn i en ny fase med fokus på kommersialisering og B2B-partnerskap, «og det er Andreas' domene».

– For meg personlig er det ingen forskjell, men min side av ansvaret får mer tyngde i den interne dialogen, forklarer Andreas.

Ikke lenger de yngste i rommet

På spørsmål om hva som har endret seg mest over årene, erkjenner de to partnerne at de i starten «umodne ledere». Siden har kulturen i selskapene deres gått fra «kompisgjeng» til mer profesjonell, ikke upåvirket av trender ellers i næringslivet. 

Gjenbruksapp får med seg Schibsted og et kobbel av internasjonale stjerneinvestorer

De har modnet fra å drive en «kompisgjeng» med en «sink or swim»-kultur, til å bygge et profesjonelt team med psykologisk trygghet. De skjuler ikke lenger problemer for de ansatte; nå deles ansvaret for at selskapet skal lykkes.

En viktig lærdom kom fra investor Trond Riiber Knudsen: «Hvis den stille personen i møtet ikke snakker, så er det lederen sin skyld.» Det åpnet øynene deres for viktigheten av å skape en kultur der alle stemmer blir hørt.

– Hva ville dagens versjoner av gründerne sagt til tenåringene som slukte businessbøker av Jim Collins på Lillehammer?

– Du vet ikke alt. Det er ofte en veldig god grunn til at ting er som de er, sier Andreas. Det er et råd født ut av utallige prosjekter der de stormet inn med selvtillit, bare for å innse at de manglet kontekst og et godt grep om den egentlige problemstillingen.

Når de ser 20 år frem i tid, står de fortsatt side om side, og krangler om detaljer. Problemstillingene er forhåpentligvis minst like store eller større, kanskje handler det om 30 000 butikker i Europa i stedet for tre i Norge, men dynamikken er den samme. Målet er ikke en rolig pensjonisttilværelse.

– Jeg husker vi romantiserte historiene om gamle businessledere som jobbet seg opp fra gulvet og døde i en korridor mellom to møter som 90-åringer, smiler Sondre. – Det er jo litt det som er målet.

AI fører til «extreme makeover»: Gründerne kaster ut alt for å bygge på nytt

Få gratis nyhetsbrev

Abonner på Shifters nyhetsbrev for de siste nyhetene, trendene og analysene.