Hallgrim Bjørvik startet opp design- og teknologiselskapet Increo mens han gikk på videregående. Et kvart århundre senere eksisterer selskapet fremdeles, men rollene er endret. De første 16 årene var Bjørvik både gründer og daglig leder. Så innså han at det ikke gikk lenger. 

– Hvis du er daglig leder og gründer med høye ambisjoner kan du være en belastning for alle rundt deg, både når det går bra og dårlig. Det er både bra for selskapet og bra for alle at jeg ikke er daglig leder lenger. Jeg var en kjempedårlig leder, sier Bjørvik. 

Krav og ambisjoner 

Increo holder til i Trondheim og Oslo, og har i dag 40 ansatte. 

 Bjørvik forteller at han som daglig leder hadde høye ambisjoner, stort engasjement, mange ideer og forventning om høy hastighet.

– Det jeg fant ut var at Increo sine medarbeidere var mer tjent med å ha en daglig leder som hadde mer struktur og fokus enn det jeg hadde. Dette har også jeg godt av og er veldig glad for at rollene er slik også den dag i dag.

Bjørvik har fulgt Shifter sin kampanje om psykisk helse, der 23 gründere har uttalt seg om sine tøffeste utfordringer. Han ønsker å rette lyset mot de andre som jobber i gründerselskapene. 

– Jeg mener at de rundt gründeren kan ha det verre enn gründeren selv, sier han. 

Han utdyper: 

– Gründere er kravstore og har høye ambisjoner. Jeg tenker det kan være tøffere for ansatte å stå i kriser i selskapet, enn for gründerne selv. Gründerne har jo valgt det. Som ansatt i et selskap skal du ikke måtte tåle en sånn belastning.

Han understreker at han snakker ut fra egne erfaringer, og at det helt sikkert finnes gründere som også egner seg som daglig leder. 

Ute av ledelsen 

Nå er Bjørvik helt ute av den daglige ledelsen, men eier 90 prosent av bedriften og er arbeidende styreleder. 

For ti år siden ble kollega Morten Wikstrøm ny daglig leder. 

– Jeg er ingen gründer, er det første Wikstrøm sier når vi ringer.

– Men elsker jeg å bygge og skape, legger han raskt til. 

Wikstrøm beskriver gründertyper på følgende måte: 

– Gründere er ofte sterke idéhavere, har masse energi og gjennomføringskraft. Gründere har også ofte sterk påvirkning og får viljen sin. Det at gründere har den ‹driven› gjør jo at de kommer så langt som de gjør, men det er også et paradoks. Når gründere både er en stor eier og daglig leder, får de bestemme veldig mye. Det er der jeg kommer inn, sier Wikstrøm. 

Da han overtok som leder hadde selskapet akkurat prøvd å lansere en programvare internasjonalt. 

– Jeg tok over restene av et mislykket vekstprosjekt. Det var det motsatte av å komme til dekket bord.

To avgjørende stikkord 

For å overgangen mellom dem til å fungere, var det to ting som var viktig. 

– Jeg måtte få handlingsrom og arbeidsro, sier Wikstrøm. 

Med handlingsrom mener han faktisk rett til å bestemme ting i bedriften og med arbeidsro utdyper han: 

– I begynnelsen fikk jeg masse epost med innspill og ideer fra Hallgrim. Vi måtte få en struktur på det for å bruke det til noe bra, så det ikke ble støy og irritasjon, sier Wikstrøm. 

Særlig dette med manglende struktur og retning i kombinasjon med veldig høye ambisjoner, tror Bjørvik gjorde at det var vanskelig for de ansatte å ha ham som sjef. 

– Hvordan var selvinnsikten din på dette mens du var daglig leder? 

– Jeg innså etter hvert noen andre burde lede bedriften. 

Nå er det ti år siden han gikk av som daglig leder. Wikstrøm er fortsatt daglig leder. 

–  Hvordan har de ansatte det i dag versus da du var leder? 

– Da var det kaos. Nå er det struktur og orden. I tillegg til at Morten er veldig god på struktur, så har det vært viktig at vi har fått et profesjonelt styre. Dette bør gi gode forutsetninger for at det skal være bra å være medarbeider i Increo.