Torsdag morgen samlet gründere, investorer og andre i startup-miljøet seg på Mesh Youngstorget i Oslo, til en pandeldiskusjon i regi av Shifter og it-selskapet Boitano.

På scenen var blant andre Vegard Aakre Vik, medgründer og finansdirektør i Oda. Selskapet hentet rett før jul 1,5 milliarder kroner - med en verdivurdering som var 80 prosent lavere enn ved forrige runde kun halvannet år tidligere.

– Vi hadde ved en kombinasjon av dyktighet og flaks landet finansiering i siste liten i flere runder i 9 år, og risikoappetitten ble stor. Når kursen går opp hver gang og man vet det er positive selskapsnyheter rett rundt hjørnet er det fristende å vente lengst mulig og man kan fort bli for grådig, sier han.

Tre investorer tar kontroll over mer enn halve Oda - til heftig kutt i verdivurderingen

Tar selvkritikk

Ettertiden har vist at Oda burde hentet kapital tidligere. Konkurrenter av det norske selskapet traff mer klokkerent på toppen av kurven, og nå når kapitalmarkedene er strammere, er det en enorm strategisk fordel å sitte på en stor pengebinge.

– Det tar jeg på min kappe. Historisk har vi lykkes godt med kapitalinnhentingene våre, hele veien med «up-rounds» og «top tier»-investorer. Vi hadde tatt stor risiko, uten helt å skjønne det, fordi vi landet på beina hver gang, sier Vik.

Vanskeligere spørsmål

I utgangspunktet hadde Oda tenkt å hente en betydelig større sum til en mye høyere verdivurdering enn de forrige ti milliardene. Planen var kraftig ekspansjon, med hurtig utrulling i Finland og Tyskland.

Men allerede i januar, kort tid etter at de beveget seg ut i kapitalmarkedet, begynte selskapet å ane at dette ikke kom til å bli like enkelt som de hadde tenkt. Investeringsbankene som jobbet med å hente penger meldte tilbake at det var krevende makroøkonomiske forhold som førte til en reprising av mange tech-selskaper.

Først trodde ikke Oda helt på det, at det var klassisk «meglerprat», ifølge Vik. Etter hvert innså imidlertid også de at dette var høyst reelt.

– Det var interesse i kapitalmarkedet, men investorene stilte vanskeligere spørsmål enn før. Var fundingbehovet virkelig så stort? Var strategien riktig? Vi ble utfordret på hvor raskt vi skulle ekspandere, kontra å oppnå lønnsomhet, forteller han.

Prosessen dro ut, og konsekvensen ble ansettelsesstopp, andre innsparinger, og etter hvert en større nedbemanningsrunde der 70 ansatte mistet jobben.

– Vi måtte ta det inn over oss, og justere kursen. Da ble det fortsatt ekspansjon, men med et lavere tempo. Det er jo kjipt, det må være lov å si det. Å forene ansatte og aksjonærer om en ny virkelighet, er ikke så lett, når det hittil hadde vært vekst for alle penga.

Fraværende Softbank

Oda trengte penger allerede på sommeren, og de eksisterende eierne stilte da opp med et konvertibelt lån som ga selskapet likviditet frem til storrunden senere på året. I stedet for å «close» på betingelser som ikke var gode, kunne de kjøpe seg noe tid.

Etter mange dialoger underveis, gikk Oda til sist for et konsortium av de «lokale» investorene Kinnevig, Verdane og Summa. Dette var miljøer Oda-gründerne kjente godt, og hadde hatt dialog med i mange år. Vik og Oda-topp Karl Munthe-Kaas hadde faktisk delt kontor med investeringsdirektøren Martin Gjølme i Summa, som hadde ansvaret for runden, da de tre jobbet i konsulenthuset McKinsey.

– Solide eiere er viktig. Softbank og Prosus, som ledet forrige store emisjon, glimret med sitt fravær da denne runden skulle lukkes, påpeker Vik.

– Samtidig må jeg berømme Kinnevik, som har vært den interne «backeren» når vi skulle hente kapital eksternt. De har gitt oss kredibilitet. Å ha eiere som er der i dårlige tider, med «track record» på oppfølging i nedgangstider, er viktig. Den geografiske nærheten har også mye å si, i tillegg til gode personlige relasjoner.

Lærdommene

Etter det krevende året, trekker Vik frem tre lærdommer som spesielt viktig:

• Å ta innover seg at markedet har endret seg tidsnok.

– Alle må omstille mindset - gründere, ansatte og investorer - når kapital blir dyrere. Det er krevende i et selskap med 400 aksjonærer og over tusen ansatte, sier han.

• I krisetider ser man verdien av å ha et kapitalmarked nær der man opererer, som har dype lommer.

– Det handler om tillit mellom personer. Dersom vi hadde hatt flere sterke vekstkapitalmiljøer av størrelsen til Kinnevik, Prosus og Softbank her hjemme, ville det nok vært lettere å lande tidligere også for større selskaper som oss, mener Vik.

• Kanskje er det litt sunt å bli satt litt på plass?

– Mange har sett på penger som en «commodity», noe som alltid er der, og er lett å få tak i. Vekst har vært driveren for økt selskapsverdi, mens fokuset på lønnsomhet har kommet i annen rekke for mange grunderselskaper. Som leder må man må hele tiden være bevisst risikoen man tar med selskapet, og sørge for å ha kapital til å backe opp strategien man legger. .