Det ser lysere ut nå, på denne siden av sommeren. Floka er i ferd med å løsne.
Gineline Kalleberg forteller om en "ekstremt vanskelig periode".
– Jeg har hørt snakk om at gründere må få energi av å stå med møkk opp til øra. Det har vi virkelig gjort. Det har vært slag på slag, og vi har vel aldri kjent på mer stamina.
Sammen med Mette Bordal Hansen står Kalleberg bak Kaos. Bedriften lager barnestoler, ribbevegger og sekker av bærekraftige materialer, og tross en tøff konkurranse i et giga-marked, identifiserte de "break even" i årets andre kvartal i fjor.
Kort tid etter: Krisemøte på kontoret. Pandemien var én ting, men da forsyningskrisen for alvor slo inn året etter, nådde bare 30 prosent av Kaos' barnestoler nådd varelageret.
De hadde hatt den på tegneblokka siden 2014, men først i 2019 ble den lansert.
Nå hadde produsentene hadde fulle ordrebøker, og Kaos-gründerne sto bakerst i køen.
– Likevel klarte vi i fjor å oppnå cirka 45 prosent vekst - i sterk motvind, sier Kalleberg.
Fjorårets årsregnskap viser følgelig et hopp i inntekter, fra 11,4 til 15,6 millioner kroner.
– Hvordan stå i en storm uten å velte over ende?
– Vi har bakgrunn som småbarnsmødre. Det er vårt sterkeste kort, sier Hansen.
– Og så har man et driv i bunn her, da, som gjør at man kan stå i hva som helst.
Kastet seg rundt etter tung beskjed fra produsent
Da gründerne lanserte nettbutikken i 2015, og barnestolen ennå var under utvikling, solgte de helt bevisst to produkter, og ikke bare ett; et leke-nett og en ryggsekk.
– Vi har helt siden oppstart vært veldig bevisste på å bygge en merkevare og ikke et produkt. Å bygge brand vært viktig for oss, sier Kalleberg.
Gründerne har etter hvert rullet ut nye produktkategorier forløpende.
– Det viste seg å bli en stor fordel for oss i denne krisen. Vi klarte nå å snu oss rundt og prioritere markedsføring og gjennomsalg på de tingene vi faktisk hadde på lager.
– Det er utrolig sårbart å ha bare ett produkt å spille på, sier Hansen.
Kalleberg siterer Stordalen og viser til at de i fjor "måtte selge de bæra de hadde".
– Da vi brått fikk beskjed om at stol-leveransene uteble på ubestemt tid rett før sommerferien i fjor, hadde vi heldigvis sekker og tekstil på lager. Vi kastet oss rundt før vi selv tok ferie og lagde en filmsnutt fra "showroomet", sier hun og legger til:
– Mette filmet mens jeg var foran kamera og annonserte den store sommerkampanjen på tekstilvarene våre; en kampanje som ble skapt dagen før selve innholdsproduksjonen fant sted. Som alltid kjørte Mette ut alle nødvendige grafiske formater, og som alltid la jeg de ut i alle annonse-flater, på nettside og i nyhetsbrev.
– Jeg tror vi solgte for "all time high" den måneden, sier Kalleberg.
Dette funker best i sosiale medier
De gjør alltid markedsføringen selv, krise eller ei, en bransje de begge jobbet i tidligere.
– Personlig er jeg ikke flau foran kamera, og så lenge vi er i målgruppen fungerer det best å være både foran og bak kamera selv, og det er definitivt mest effektivt på tid og penger. Vår erfaring er at det vi lager selv, med mobilen, litt på sparket, er det som gir oss best synlighet mot nye målgrupper, mens dynamiske annonser på Facebook, Instagram og SEM (søkemotormarkedsføring, journ. amn.) gir best konvertering.
Kaos-gründerne har derfor laget et lite foto- og filmstudio i egne lokaler.
– Så når vi har behov for å lage nytt innhold fjerner vi alle pultene, trekker ned "backdropen" og henter fotolyset fra kjelleren. Fra tid til annen leier vi inn "modeller" som utgjør de litt større kampanjene våre, sier Kalleberg.
Selskapet måtte i fjor likevel sette på vent planlagt utvidelse av organisasjonen, og gründerne bunkret ved utgangen av fjoråret opp krigskassa fra eksisterende aksjonærer for å kunne "flyte litt bedre" og sette i gang foreløpig hemmelig produkt.
Nå skal gründerne endelig løfte blikket igjen.
– Vi har jo fått vist at vi kan klare å vokse gjennom en pandemi. Nå er vi endelig rustet på produksjon og som "brand" til å kunne ta et "step up", sier Kalleberg.
Den nye strategien
Frem til fjor fokuserte de utelukkende på sluttsalg til kunde fra egne flater og egen nettbutikk. Den største veksten kom fra digital annonsering i sosiale medier, organisk synlighet og "performance marketing", forteller Kalleberg, men noe har skjedd.
– Vi opplever nå at kampen om synlighet og annonsekroner har blitt mye tyngre, så nå henvender vi oss i mye større grad mot "wholesale", forhandlere og tredjeparter, sier hun - og forteller at de allerede er på plass i hyllene til Barnas Hus som har 27 butikker.
– Vi har nå en egen "head of sales", og målet er å være innenfor 150 dører dette året.
Kalleberg forventer med den nye salgsstrategien å gå fra 90 prosent omsetning b2c og 10 prosent b2b - til nå 40 prosent b2c og 60 prosent b2b.
– Hvordan vil det slå ut i kroner og øre?
– Det er vanskelig å si hvor raskt volumet vil vokse gjennom b2b. Det kan potensielt bli en eksponensiell vekst. Målet er 40 millioner kroner i 2023 - og 100 millioner kroner i 2025, sier Kalleberg.
Denne høsten venter eksponering fra en rekke messer, blant annet i Tyskland.
– Men vi vet at vekst koster penger, så i 2024 planlegger vi en større finansieringsrunde for å sette ordentlig fart på den globale satsningen. Nå har vi et rigg som åpner opp for salg i Europa, men så er det jo noe som heter USA, og det er den store giganten der ute.
– Hvorfor vente?
– Det er viktig for oss å ha en sunn vekst, sier Kalleberg og forklarer:
– Å produsere varer er noe helt annet enn å levere digitale tjenester eller timer. Produksjonen må opp på et enormt volum for å kunne levere til USA, og vi må passe på at produksjonen ikke eksploderer. Da er vi redd det kan gå på bekostning av kvalitet.
– Det skal også bygges et logistikk-nettverk som vi må få på plass først, sier Kalleberg.
Seks måneder ble to år
Første steg er derfor Tyskland og deretter Europa for øvrig.
– Hvilke lærdommer fra denne krisen tar dere med dere?
– Det har vært et strevsomt år, men vi har samtidig skapt oss et mye større og tryggere nettverk i produksjon. Tidligere la vi alle egg i én kurv på produksjon. Det var ikke særlig bærekraftig. Hvis noe bryter, bryter alt, sier Kalleberg og legger til:
– Vi kan heller aldri rå over alle komplikasjoner som oppstår, men det er det ikke alltid så enkelt for en sluttkunde å forstå, sier hun - og viser til at lansering av et nytt babysete til barnestolen tok to år i stedet for seks måneder.
– Det er viktig å være åpen og transparente. Det tar vi lærdom av, sier gründeren.
– Hva gjorde dere feil?
– Feil og feil. Vi kunne aldri vite at det skulle bli så mange forsinkelser i produksjon. Vi har alltid vært veldig transparente og inkluderende i produktutviklingsprosesser, men denne gang tok det mye lenger tid før produktene var klare for markedet. Sett tilbake på prosessen kunne vi ha ventet med å "tease" produktene så tidlig som vi gjorde. Det var rett og slett bare litt uheldig. Hadde man bare kunne se inn i fremtiden, si.
Da hadde Kalleberg også sett at årets august igjen skulle bli "all time high" i omsetning.
– Vi har børstet av oss gjørma og er klare for å klatre videre, sier hun.
Nyheter og innsikt rett i epostboksen
Motta høydepunktene fra Shifters redaksjon direkte i innboksen din.
