❞ Startupkulturen blir en vekstbrems

Startupkulturen dyrkes nærmest som en religion i techmiljøet: alle gjør alt, titler er uvesentlig, og beslutninger tas ad hoc. Det er energi, tempo og lidenskap. Og det fungerer. I starten. Problemet oppstår når denne kulturen gjøres til et ideal som aldri skal utfordres.

Når selskapet skal skalere, blir denne kulturen ofte en bremsekloss. For å være ærlig: Den er ikke bare ineffektiv, den er også ekskluderende.

I forbindelse med vår masteroppgave ved Nord Universitet har vi analysert skaleringsprosesser i norske tech-selskaper gjennom dybdeintervjuer med toppledere. Funnene er tydelige: Den uformelle «alle gjør alt»-modellen fører til økt friksjon, uklare ansvarsforhold og i verste fall tap av nøkkelkompetanse. Likevel holder mange selskaper fast ved modellen langt forbi det som er rasjonelt.

Fra fleksibilitet til selvpåført kaos

I oppstarten er fleksibilitet en styrke. Det gir handlekraft, tempo og rom for kreativitet. Men når antall ansatte, kunder og operasjonell kompleksitet øker, blir den samme fleksibiliteten en kilde til friksjon. Uklare roller fører til dobbeltarbeid og ansvarsvakuum. Diffuse beslutningsprosesser skaper usikkerhet og forsinker fremdrift. Avgjørelser tas der de tilfeldigvis oppstår, ikke der kompetansen sitter. Kultur utvikles tilfeldig, styrt mer av magefølelse enn målrettet ledelse, og rekrutteringen skjer ofte basert på personkjemi i en hyggelig kaffeprat, snarere enn etter en systematisk vurdering av behov og kompetanse. Dette hylles som “entreprenørånd”, men er i realiteten fravær av ledelse. Fleksibiliteten som en gang ga konkurransefortrinn, blir nå et strukturelt etterslep. Og i stedet for å akselerere vekst, bremser organisasjonen seg selv.

En kultur som ekskluderer – og det snakker vi for lite om

Startupmiljøet liker å se på seg selv som åpent, prestasjonsfremmende og inkluderende. Vår studie viser at denne typen kultur ofte ekskluderer alle som ikke allerede kjenner kodene. Nye ansatte fra mer strukturerte organisasjoner sliter med å finne sin plass. Manglende onboarding, utydelige forventninger og en «du må bare kaste deg ut i det»-mentalitet gjør at mange faller av lenge før de får vist hva de kan. Kulturen favoriserer dem som allerede er på innsiden, de som kjenner menneskene, språket og de uskrevne reglene, ikke nødvendigvis de som er best kvalifisert til å løse selskapets vekstutfordringer. Kandidater med tung og relevant erfaring blir ofte valgt bort i rekrutteringsprosesser, fordi de blir vurdert som «for corporate», «for profesjonelle» eller fordi de stiller ubehagelige spørsmål ved manglende systemer og struktur.

Gründerfellen: Når kontroll trumfer utvikling

En av de mest kritiske vekstbarrierene vi så i studien handlet om lederskap. Mange gründere har naturlig nok et sterkt eierskap til det de har bygget, både emosjonelt og operasjonelt. Det er forståelig, men ikke nødvendigvis forenelig med skalering. Når behovet for kontroll overskygger evnen til å delegere, blir de selv den største hindringen for videre vekst.

Vi så flere eksempler på selskaper hvor samtlige beslutninger måtte godkjennes av én person, selv etter at teamet hadde vokst til 50–60 ansatte. Resultatet var en organisasjon preget av tempotap, uklare ansvarsforhold og lav grad av eierskap i teamet. Når gründerens skrivebord blir flaskehalsen, forvitrer både autonomi og utviklingskraft.

Skal en organisasjon skalere, må lederens mentale modeller endres. Gründere som ikke evner å gjøre dette i tide, saboterer ubevisst egen vekst. Vår studie viser at lederrollen må transformeres radikalt, fra operativ kontroll og detaljstyring til strategisk ledelse gjennom systemer, struktur og kultur. 

Dette må CEO-er og investorer i scale-ups ta inn over seg

Det er naivt å tro at en organisasjon kan skalere uten å profesjonalisere. Det som fikk deg hit, er ikke nødvendigvis det som tar deg videre. Å holde fast ved startupidentiteten for lenge er ikke modig, det er uansvarlig. Blant selskapene som faktisk lykkes med overgangen fra start-up til scale-up, så vi et tydelig mønster. De overlot ikke modningen til tilfeldighetene, men tok aktive og ofte krevende grep:

• De innførte struktur tidlig, med tydelige roller, klare beslutningsprosesser og ansvarslinjer som reduserte friksjon og økte forutsigbarhet.

• De bygget ledergrupper med kompetanse for skalering og var villige til å ta det strategisk viktige, men emosjonelt krevende, valget om å supplere eller erstatte grunnleggerne med erfarne ledere.

• De tok kultur på alvor som en strategisk ressurs, ikke symbolpolitikk. Kulturarbeidet var ikke begrenset til verdiplakater og festtaler, men operasjonalisert i hele organisasjonen gjennom målrettet onboarding, systematiske feedbacksløyfer, tydelige forventinger til atferd og kontinuerlig kompetansebygging. Ikke som “nice to have”, men som et bærende element i vekststrategien.

Startupkulturen er en ressurs i oppstarten. Men i skaleringsfasen er den ofte det som holder selskaper tilbake. Forskjellen mellom selskaper som lykkes og feiler, ligger ofte i om ledelsen erkjenner dette i tide.