Ove Kvalsvik

Ove Kvalsvik er partner i innovasjonsstudioet Fueled, som jobber sammen med etablerte selskaper for å utvikle og skalere nye vekstselskaper

Selv om innovasjon alltid har vært en drivkraft for utvikling og vekst, har vi de siste 6-7 årene sett at stadig flere selskaper har gjort sin innovasjonssatsing mer eksplisitt og i større grad lagt vekt på å markedsføre sine intensjoner og aktiviteter.

"Et spill for galleriet"

Etter hvert som at et økende antall bedriftspresentasjoner inneholder bilder fra workshops med vegger fulle av post-it lapper, har også irritasjonen i startup- og innovasjonsmiljøer økt tilsvarende. Mange hevder at “corporate innovation” ikke er mer enn et spill for galleriet, bestående av enkle retorikker hvor aktivitetene har blitt selve målet. Som følge av dette har blant annet Shifter sin egen Lucas Weldeghebriel gått hardt ut og sagt at han er “drittlei begrepet innovasjon”.

Hvor rettferdig er denne kritikken egentlig?

Og hvordan kan i så fall etablerte selskaper ta grep for å redusere avstanden mellom hva de kommuniserer og hva de praktiserer? I sin siste bok “Pirates in the Navy”, argumenterer Tendayi Viki for at etablerte selskaper står overfor et eksistensielt valg når de etablerer en dedikert satsing på innovasjon: Er formålet med innovasjon å skape ny vekst eller er formålet å styrke selskapets omstillingsevne?

Umiddelbart kan det være vanskelig å se betydningen av valget, blant annet fordi de ikke nødvendigvis er gjensidig utelukkende - og fordi det bryter med den vanlige oppfatningen om at man ikke kan skape vekst uten å ha en kultur som underbygger det.

Selv har jeg sett hvordan fraværet av dette grunnleggende valget har skapt både interne misforståelser, frustrasjon – og en unødvendig sløsing med ressurser.

La oss se nærmere på de to alternativene:

For selskaper som anser innovasjon primært å være et virkemiddel for å styrke omstillingsevne, er fokuset ofte å gjøre selskapet mer mottakelig for idéer fra medarbeidere, etablere mer smidige arbeidsprosesser og tilrettelegge for mer tverrfaglig samarbeid.

Ambisjonen her er å gjøre selskapet mer tilpasningsdyktig i et marked som endrer seg stadig hyppigere. Metoder fra innovasjonsverdenen anses å være velegnet for å oppnå dette – og sannsynligvis med rette. Baksiden er at mange kommer i en tilsynelatende ironisk situasjon, hvor selskapet opplever seg selv om innovative, uten at man kan vise til å levere vekst fra innovasjon.

Selskaper som eksplisitt definerer innovasjon som et virkemiddel for å skape ny vekst tenker annerledes. Typisk vil disse selskapene i mindre grad se på medarbeiderne som en viktig ressurs i innovasjonsarbeidet, men heller søke å utnytte selskapets markedsposisjon, partnerskap og distribusjonskanaler som en plattform for ny vekst.

Kulturbyggende aktiviteter nedprioriteres til fordel for konkrete innovasjonsprosjekter, enten initiert på egen hand eller i samarbeid med andre. Initiativene har en tendens til å i større grad fokusere på vekstmuligheter som ligger utenfor dagens kjernevirksomhet, eller konkurrere med den, og det vil derfor være en fordel at utviklingen skjer utenfor den etablerte organisasjonen.

Så hva er status blant norske selskaper?

Resultatene fra Innovasjonsmeldingen 2019 gir et tydelig bilde på hvordan norske selskaper prioriterer; ved å se på hvilke taktikker som er de mest utbredte, får man et tydelig bilde på at for de handler innovasjon primært om omstilling, ikke vekst.

Er beskyldningene om innovasjonsteateret blant norske selskaper berettiget?

Ja, men det også viktig å anerkjenne at teaterspillet har en hensikt

For etablerte selskaper handler det ofte om å gjøre begge deler, men ettersom ulike taktikker er best egnet for kun ett av formålene, vil det for mange norske bedrifter bety at satsingene bør gjøres mer eksplisitte og adskilt fra hverandre.

For de fleste som leser dette, vil det innebære å dedikere en tydeligere satsing på innovasjon hvor målet eksplisitt er å skape vekst – uten å måtte forsvare investeringene gjennom formidlende mål som «styrket omdømme» eller «høyere medarbeidertilfredshet», som ofte følger som en bisetning bak mange innovasjonsinitiativer.

Dette krever grunnleggende endringer i måten man ser på innovasjon, hvordan man tilnærmer seg det, og hvilke taktikker selskaper bruker for å realisere konkrete vekstmål fra innovasjon.

Telecom-selskapet innførte «Google-metoden» for å styre organisasjonen

OKR sprer seg til norske bedrifter.

Slutten for autoritære sjefer: Ekspertene har funnet den optimale organiseringen av et selskap