Adrian Arnsvik Bjurefalk

Investor i VC-selskapet Inventure

Det største «make-or-break»-øyeblikket for mange nordiske og baltiske startups er deres første internasjonale ekspansjon. I tillegg til å øke kundebasen, er en vellykket internasjonal ekspansjon også en nøkkelfaktor i neste finansieringsrunde. Hos Inventure ser vi vanligvis selskaper ekspandere internasjonalt etter å hentet seed (såkorn), noe som gjør deres internasjonale operasjoner til en avgjørende faktor når serie A-investorer vurderer selskapet. Blant våre porteføljeselskaper har vi hatt Bolt og Swappie.

Å gå inn i et nytt marked med et nytt team er vanskelig, med mange fallgruver underveis. For å hjelpe bedrifter gjennom kompleksiteten i internasjonal ekspansjon, har vi i Inventure ansatt Juris Krumins. Han har omfattende erfaring på dette området, etter å ha ledet og administrert Bolts ekspansjon i over ti ulike markeder. Dette temaet ligger også nært mitt hjerte, da jeg tidligere var en del av VC-teamet hos Antler i den internasjonale ekspansjonen i Norden, USA, Øst-Afrika og Sentral-Europa.

Kontroll hjemme

Den viktigste faktoren for en god ekspansjon er om du har etablert product-market-fit i hjemmemarkedet og kan opprettholde vekst samtidig som du retter fokuset utenfor landets grenser. Det er to grunner til at dette er sentralt. For det første er det avgjørende å ha en dyp forståelse av kundene dine og et klart referansepunkt for hvordan PMF i et nytt marked ser ut. For det andre må inntektsmotoren være spikret, noe som muliggjør rask og forutsigbar inntektsvekst. Internasjonal ekspansjon betyr at du plutselig kommer til å dele fokuset ditt flere steder på en gang.

Signalene du leter etter kan være en høy grad av repeterbart salg, en høyere andel innkommende enn utgående salg, og når du har sluttet å kun selge til “early adopters”. Historien har vist at dette er kritisk for overlevelsen. Startup-kirkegården er full av selskaper som har skalert uten innledende og repeterbar product-market-fit.

Geografisk valg

Å være smart rundt internasjonal ekspansjon lønner seg. For eksempel var porteføljeselskapet vårt Wolt – på alle måter – sent ute. Da Wolt ble grunnlagt i 2014, hadde tyske og britiske matleveringstjenester allerede hentet flere runder med kapital. Men i stedet for å konkurrere head-to-head, utvidet Wolt til byer som ikke umiddelbart ble prioritert av konkurrentene. Mens flere matleveringsselskaper gikk konkurs i London og Berlin, fortsatte Wolt å vinne i oversette byer i både Vest- og Øst-Europa.

Men dette krever tilstrekkelig markedsundersøkelse. Å gå inn i feil markeder kan fort bli dyrt, ettersom store investeringer og enorme alternativkostnader står på spill.

Prosessen vi anbefaler når vi arbeider med våre porteføljeselskaper er å 1) utarbeide en hypotese om prioriterte markede 2) samle markedsinformasjon for å støtte hypotesen din 3) budsjettere for å forstå potensiell avkastning for deretter å ta en beslutning om hvilke marked du skal satse i.

Nedenfor går vi nærmere inn på dette.

1. Lag ett rammeverk og en hypotese

Den beste strukturen for å danne hypotesen din er å lage en matrise av nøkkelfaktorer som påvirker suksessen din i et gitt marked - deretter rangere hvert marked etter å ha samlet inn disse dataene. De viktigste faktorene som påvirker markedets attraktivitet vil variere fra selskap til selskap, men kan omfatte markedsstørrelse, vekstdrivere, ideell kundetetthet i landet, regulatorisk fragmentering og tettheten av konkurrenter. Etter å ha satt sammen en god matrise av nøkkelfaktorer, kan det første utkastet av data samlet for denne matrisen hentes, prioriteres og til slutt resultere i en liste med 3–5 markeder.

Bruk god tid og tenk på hva faktorene som driver suksess i et marked egentlig er, før du begynner å fylle det ut. Nyanser og detaljer har en kritisk innvirkning på et selskaps suksess når de går inn i nye markeder. Hos mobilitets-enhjørningen Bolt, var markeder med høyere arbeidsledighet positivt for tilbudet av sjåfører, noe som bidro tilhøyere ordrevolum, som igjen bidro til lavere priser for kundene - som til slutt muliggjorde en positiv feedback-loop. Men vær oppmerksom på nyanser og vurder hvordan det påvirker modellen din. Hos Bolt ble sjåførene betalt på ukentlig basis, og appen støttet derfor ikke utbetalinger samme dag. Men i et annet land forventet sjåførene utbetalinger samme dag. Da Bolt først kom inn, slet de derfor med frafall av sjåfører.

Bortsett fra bedriftsspesifikke variabler, er det et par andre ting å huske på. Først av alt må markedet være stort nok til å være verdt det, siden det er mange faste kostnader involvert for å komme inn i et marked. For det andre, må du vurdere om de estimerte kostnadene som trengs for å gjøre et meningsfullt inngrep i markedet, passer med dine finansieringsutsikter? Å gå inn i et konkurranseutsatt og sterkt regulert marked uten tilstrekkelige ressurser kan skade veksten betydelig. Det gjelder også senere finansieringsmuligheter i neste runde.

2. Samle data på faktorene for å støtte hypotesen

Når du har laget en liste over markeder du ønsker å prioritere, er det på tide å samle inn data for å validere hypotesen din. Hovedmålet er alltid å innhente data om dine potensielle kunder for å forstå om markedet er verdt å gå inn i. Du har kanskje allerede mottatt informasjon gjennom innkommende interesse fra kunder i nye markeder eller du kan enkelt nå ut til lokale kunder med multinasjonale kontorer for å forstå deres behov. Disse kundene er svært sannsynlig også dine første kunder i nye markeder og vil gi deg fantastiske referanser.

I tillegg kan man kjøre Google/FB-annonser på et lite budsjett for å forstå konverteringsfrekvensene for produktet ditt (annonser og produkt må være lokalisert for at dette skal fungere). Etter det kan vi komme i kontakt med disse brukerne (og andre kilder, f.eks. FB-grupper) og lage en pipeline av potensielle kunder. Til slutt har vi en ide om kostnaden per anskaffelse og konverteringsrater via nettkanaler og cold calling.

Konkurransen gir også mange ledetråder til det nye markedet, ettersom å analysere direkte og tilstøtende konkurrenter gir gründere en proxy for hvordan markedskreftene har tilpasset seg etter kundebasens preferanser. Samtidig må du vite alt om den lokale konkurransen for å lage et overlegent godt verdiforslag. List konkurrentene dine og forstå deres verdiforslag, prisstrategi, drift, oppkjøpsstrategi og tjenestekvalitet gjennom for eksempel å snakke med kundestøtte.

Prøv å få en følelse av hvor mye de investerer i markedet og om de er lønnsomme. Du kan bli overrasket over hvor mye informasjon du kan få fra å nå ut til tidligere ansatte via LinkedIn.

Vår Head of Expansion, Juris Krumins, gir litt kontekst om hvordan hypotesen deres påvirket hvordan de fikk tilgang til markedsinformasjon:

«Hos Bolt var strategien vår å gå inn i markeder der konkurrentene våre var først i markedet, hadde bygget et monopol og dermed hentet ut høye provisjoner, noe som ga en stor mulighet for å komme inn med en billigere løsning.

Etter hvert som vi innhentet markedsinformasjon, fikk vi tilgang til mulige kunder via Facebook-annonser, fikk ansatte eller Upwork-konsulenter til å ringe dem og undersøke hvor mange plattformer de jobbet på, hva deres inntekter, provisjoner og bonuser var, gjennomsnittlig salgspris, utnyttelsesgrad - til og med skjermbilder fra sjåførappen deres fikk vi tilgang til.»

3. Budsjett for å forstå ROI

Etter denne øvelsen bør du ha data som validerer hypotesen vår om hvilke markeder vi skal gå inn i. Lag deretter et budsjett for å forstå avkastningen på investeringen i hvert marked.

På bakgrunn av markedsinformasjon du har innhentet, utarbeid estimater rundt nøkkelvariablene, for eksempel priser, inntekter, insentiver, lokale markedsføringsbudsjetter, lokale driftsutgifter, regulatoriske godkjenninger og produktlokalisering. Når du er ferdige med denne øvelsen, bør du være i stand til å se hvilke markeder som gir best avkastning på investeringen, i form av for eksempel Gross Merchandise Value eller Annual Recurring Revenue/Burn.

Dette er bare starten

Å skalere internasjonalt vil være en av de mest spennende og smertefulle prosessene en gründer går gjennom. Ikke bare er du med et nytt team i et nytt marked igjen på jakt etter product-market-fit, men du må også sørge for at organisasjonen på hjemmebanen din fortsetter å utvikle seg som den skal. Denne vanskelige balansegangen vil vi fortelle mer om denne i en oppfølgingsartikkel.

Internasjonal ekspansjon kan være hensynsløs, og du vil velge de riktige partnerne for reisen. Når du tror du har gjort alt rett, kan ting likevel gå galt. Et eksempel på dette er Bolt som måtte legge ned virksomheten i Storbritannia tre dager etter lanseringen da de fremfor å søke om lisens til å frakte passasjerer, ble rådet av deres lokale advokater til å kjøpe et selskap som allerede hadde lisensen i orden. Myndighetene likte ikke denne løsningen, og Bolt hadde ikke noe annet valg enn å legge ned driften, noe som resulterte i enorme tap og flere år før de fikk godkjent søknad om lisens og kunne relansere i markedet.