Hvis startupen din kan beskrives med følgende egenskaper, ser det lyst ut: 

• Antall i gründerteamet: 3-5

• CEO er gründer

• Andelen av gründerteamet i ikke-teknisk forretningsmessig rolle: 25-75 prosent

På oppdrag fra Earlybird Venture Capital har Johan Torssell, som i dag jobber i Berylls Digital Ventures i Berlin, kartlagt hva som ofte kjennetegner gründerteam som lykkes. 

Funnene er basert på et datasett med 25.430 startups og tar for seg over 117 variabler som publisert i en masteroppgave ved Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm. 

Derfor slutter han i Katapult

«Suksess» bestemt av investorene

Som en del av metoden i studien anvender Torssel såkalte Shapley-verdier som mål på hvor stor innflytelse et trekk har på selskapets senere suksess. Shapley-verdier stammer fra spillteori og kan blant annet brukes til å forklare prediksjonene fra maskinlæring.

I oppgaven har Torssell operasjonalisert det til at desto mer positiv Shapley, desto større positiv innflytelse på sannsynligheten for at selskapet klarte å hente penger og oppfølgings-investeringer fra investorer. Og motsatt for negative Shapley-verdier. 

Med andre ord er «suksess»-kriteriet bestemt av investorenes preferanser og valg.

Flere i teamet

Helt øverst på listen over trekk med sterkest innflytelse på «suksess» ligger antallet medlemmer i gründerteamet. 

Selv om én gründer er vanligst, er det absolutt ikke optimalt viser studien, faktisk har det negativ effekt. 

Heller ikke to i teamet er positivt, men ved tre vipper tommelen opp, og slik fortsetter det helt opp til seks personer, selv om datagrunnlaget begynner å bli veldig tynt der oppe. 

Torssell har kommentert funnene på bloggen sin. Om antallet i gründerteamet skriver han at grunnen til at mellom tre og seks personer virker å være optimalt, kan henge sammen med at den samlede kunnskapen er større. Nettverk, evner og mangfold i tankesett kan også bidra positivt. Samtidig vil større team kunne gå på bekostning av fleksibilitet. 

Snö-partner Magne Uppman mener det er ekstra krevende å starte selskap alene. 

– Mange av VC-fondene finansierer rett og slett ikke alene-gründere, så nåløyet til å få denne type kapital om du er alene, er veldig lite. Men finansieringen satt til side, også i alle andre faser av det å bygge et selskap er det tungt å stå alene. Hvem skal du diskutere strategien med? Ja, du har kanskje et styre og noen investorer, men hvem er din nærmeste i daglige «ups and downs»? Det er ikke å anbefale å starte ut som alene-gründer, sørg for å være minimum to sammen, gjerne en teknisk og en kommersiell gründer, sier han. 

Likevel, Snös approach er at de gjerne finansierer selskaper som møter dem med både en og to gründere. 

– Hvis vi møter alene-gründere som vi har stor tro på, og som kan lede frem til en investering fra vår side, så hjelper vi ofte gründeren med å bygge teamet og finne en eller flere co-gründere, slik at vi øker sjansen for at selskapet skal kunne lykkes, sier han.

Bedre med gründer som sjef

Videre er det en sterk positiv effekt dersom CEOen er en av gründerne. Ifølge resultatene er det optimalt at mellom 25 og 50 prosent av ledergruppen er gründere, og negativt dersom alle medlemmene av ledergruppen er gründere.

Torssell kommenter at selv om det ser ut til å være viktig at gründeren er toppsjef, kan det være riktig for en startups i senere faser å få inn noen eksterne som er eksperter på ting gründeren ikke er. 

For eksempel var det begrunnelsen som ble gitt da Remarkable-gründer Magnus Wanberg overlot toppjobben til ex-Bose-sjef Phil Hess.

Noe mer kontroversielt kanskje er funnet om at det er en fordel dersom opptil 75 prosent av gründerteamet har «forretningsmessige roller» i selskapet, altså at de ikke jobber direkte med teknologiutvikling. Høyere enn det og effekten blir negativ igjen. 

Torssell peker på at det var viktig med mange forskjellige bakgrunner, som markedsføring, drift, finans og teknologisk, men at andelen i forretningsmessige roller pekte seg ut som ekstra viktig. 

Gutta-stemning

Enda mer kontroversielt er funnene knyttet til kjønn. Her viser datasettet, som i stor grad består av menn, at team bestående av kun menn har positiv effekt på suksess-kriteriet. 

Mens team med flere kvinner hadde negativ effekt.

Her kan det være på sin plass å minne om at kvinnelige gründere i lang tid har uttrykt frustrasjon over at investorer, som selv oftest er menn, har hatt vanskelig for å forstå produktene deres og derfor ofte har takket nei til å investere. En slik effekt forsterkes når «suksess» i studien er definert som det å få kapital og følgeinvesteringer.

Dessuten var kjønns-effekten ikke spesielt sterk i studien, og negativ allerede fra 80 prosent menn. Torssell påpeker også at den historiske skjevheten i dataene vil påvirke resultatene.

Voksen gründer eller seriegründer? 

Mens det er en kjent sak at investorer foretrekker seriegründere, noe som krever at man har holdt på en stund, er det også lett å få inntrykk av at gründere ofte er relativt unge. 

I studien er det klart at den positive effekten av alderen til gründer og gründerteam blir sterkere jo høyere den er. Fra å være mindre relevant ved de laveste aldrene, faller alderseffekten litt etter en lokal topp på 27. Så blir den såvidt positiv igjen ved 33 år. 

Men så skjer det noe. Ved midten av 40-årene skyter Shapley-verdiene (og spredningen av dem) i været. Altså er det en sterk positiv effekt på suksesskriteriet at minst en av gründerne er godt voksen.

Torssell ser for seg at alderen følger livsfasene ellers. Noen gründere prøver seg før høyere utdanning, mens mange venter til de er ferdige og har noen års arbeidserfaring. Så er det gründerne som er ferdige med barnefasen og sitter med masse innsikt som prøver seg i 40-årene, både en gang og flere ganger dersom det går bra.

Forskjellen på «gode» og «dårlige» selskaper

I sum konkluderer studien med at et selskap med god skår på flere av de viktigste trekkene, som altså da typisk har fire erfarne karer i gründerteamet og tre av disse i «forretningsmessige roller», internasjonal erfaring og en gründer som CEO, vil ha 42 prosent sannsynlighet for å hente kapital. 

Det kan sammenlignes med 8 prosent sannsynlighet i snitt for hele utvalget. 

Sannsynligheten for at et selskap med dårlig skår, altså hvor en relativt lavt utdannet og ung gründer er alene i teamet og er i en ikke-teknisk rolle attpåtil, lykkes med det samme er to prosent, ifølge studien.

Statistikk - ikke skjebne

Og selv om mange av de norske suksessene de siste årene, som Oda, Spacemaker og Gelato, lett passer inn i formelen ovenfor, så er altså tallene basert på historie og ikke nødvendigvis slik verden kommer til å bli fra nå av.

Uppman i Snö har et pragmatisk forhold til hvordan et gründer-team kan se ut. 

– Vi ønsker mangfold i gründerteamet, og tror det bidrar til kreativ problemløsning og innovasjon basert på forskjellige perspektiver og erfaringer. Men i så tidlig fase som vi fokuserer er ikke dette avgjørende. Vi har få regler, og leter etter de beste gründerne - punktum. Om de er 25 eller 50 år, selvlærte eller PhDs, spiller mindre rolle så lenge vi tror de løser et vanskelig problem gjennom en unik innsikt eller perspektiv, som igjen kan føre til et stort, globalt selskap. Og så jobber vi tett med gründerteamet over tid for å bygge mangfold gjennom bevisste holdninger til viktigheten av dette og gode ansettelser i selskapet, sier han.

Han var med Winge og Halvorsen til Motorola-exit - nå skal han lede Marketers nye «proptech-fabrikk»