– Med fare for å virke eplekjekk, advarer Espen Skorstad.

– Vi kommer til å møte mange problemer fremover, men er det noe vi kan, så er det å bygge organisasjon. Vi kan skalere, og vi vet hvordan vi skaper vekst globalt.

Gründeren svarer på spørsmålet om han nå henter frem en suksessoppskrift på trappene til en ny selskapsreise.

– Men vi må hele tiden passe på at våre styrker ikke blir vår største «blind spot», supplerer makker Lasse Hønsen.

De utdyper snart.

Historien bak forrige suksess

Skorstad ble i 2017 omtalt av psykologisk.no som den psykologen i Norge med størst suksess i næringslivet. Han var med å etablere cut-e i 2003, nå Aon Assessment.

Ved veis ende med det opprinnelige gründerteamet i førersetet, hadde selskapet blitt verdensledende på nettbaserte tester av evner og personlighet, blant annet til bruk i rekruttering. Cut-e kartla etter 14 år 12 millioner jobbsøkere i over 70 land, og det norske selskapet hadde på topp over 180 ansatte fordelt på nesten 40 land.

– Men vi hadde alltid gode konkurrenter, understreker Skorstad.

– Så historien vår handler ikke nødvendigvis om noen gründere som gjorde de helt store genistrekene, men rett og slett om systematisk arbeid over tid, både på produktutvikling, men også intern kompetanse, sier han og fortsetter:

– Vi sikret oss hele veien dyktige mennesker, ansatt ved hjelp av våre egne metoder, proppfulle av talent, og lot dem få utvikle seg på en hensiktfull måte hos oss.

Kjennetegnet var ifølge Skorstad et tidlig ansvar kombinert med høy grad av autonomi og fleksibilitet.

Har doblet staben på ni måneder, men må likevel takke nei til kunder: Her er tech-hodejegernes beste råd for å ansette utviklere

Solgt for én milliard kroner

En exit av cut-e sto imidlertid aldri på planen, men etter hvert som budene vokste seg større i takt med interessen fra store aktører, solgte gründerne i 2017 likevel selskapet til amerikanske Aon for én milliard norske kroner.

Skorstad og medgründer Rudi Myrvang tjente selv 100 millioner kroner på salget til storaktøren som driver med forsikringsmegling.

– Det ble en hyggelig exit, sier Skorstad nå.

Han ble med over på lønningslista til Aon, blant 50.000 andre. Det samme gjorde cut-es siste norgessjef og psykolog av profesjon, Lasse Hønsen.

Han hadde vært i rollen et halvt års tid før oppkjøpet, og i selskapet siden 2011.

Begge jobbet i Aon med integrasjonen av cut-e i over tre år, der de blant annet var med å kartlegge individuelle forskjeller hos Manchester Uniteds akademispillere. Målet var ifølge Skorstad å identifisere hvilke psykologiske egenskaper som er nødvendige for å gå fra ungt talent til å komme inn på førstelaget.

Nå har den norske duoen imidlertid tatt steget ut av det amerikanske selskapet for å gi liv til et nytt norsk oppstartsselskap i stedet.

– Aon er et stort og velfungerende maskineri, og de gjør det de skal, men har du først startet et selskap én gang, så får man lyst til å gjøre det igjen, sier Skorstad, men innrømmer like fullt:

– Personlig hadde jeg nok også ønsket meg at innovasjon ble høyere prioritert enn den faktisk ble etter oppkjøpet. Det stoppet absolutt ikke opp, men jeg savnet energien og innovasjonstakten du finner i en startup.

Derfor vil de gi jobbkandidater mer makt

Fairsight heter det nye selskapet som per i dag består av ovennevnte to gründere, i tillegg til tre andre psykologer, med spisskompetanse innen psykometri og teknologi.

Nå forteller de om blanke ark, mange skisser, store visjoner og ambisiøse mål - der selskapets to hovedkomponenter vil være nettopp maskinlæring og psykometri.

Skorstad og Hønsen mener det i dag er et problem at en stor andel av de som kan gjøre en god jobb, holdes kunstig utenfor markedet, for eksempel etniske minoriteter, voksne på 55-pluss og mennesker med ulike funksjonsnedsettelser.

Overordnet skal Fairsight åpne dører til arbeidslivet for flere, og på samme måte som i cut-e; bruke vitenskapelig psykologi til å predikere prestasjon.

Psykologi-professoren har utviklet en algoritme for å finne den perfekte jobbkandidaten

Et underliggende mål er også å bruke teknologi for å flytte makten fra arbeidsgiver til jobbkandidat. En av de teknologiske tilnærmingene som drøftes, er Blockchain.

– Vi driver fortsatt og diskuterer hvordan vi konkret skal løse dette, men en av de tingene vi ser på, er hvem som skal eie data, om det er arbeidsgiver eller kandidat.

– Hvorfor er dette viktig?

– Det viktig og riktig at kandidater behandles på en profesjonell og etisk måte, men vi ser også et skifte der mange bedrifter endelig tar innover seg hvor viktig det er at en kandidater og arbeidstakere snakker positivt om bedriften, sier Hønsen.

– Hva skiller dette arbeidet fra cut-e?

– Vi snakket om viktigheten av å ha fokus på kandidaten allerede i 2015, men det var nok litt prematurt da responsen var ganske lunken fra bedrifter og akademia. Nå snakker alle om kandidat-opplevelse eller ansatt-opplevelse, sier Hønsen.

– Der vi nå ønsker å skille oss ut, er mer på hvordan vi, ved hjelp av teknologi og psykologi, sørger for at maktbalansen utjevnes, en gang for alle.

Stiller ett spørsmål så ofte de kan

Nå er planen å skyndte seg langsomt. Det innebærer ifølge den gründerduoen å utvikle ny teknologi og kvalitetssikre den til å bli verdens beste, og så gi bånn gass.

Underveis skal de også stille seg et viktig spørsmål, så ofte de bare kan.

«Hva er galt med denne ideen?»

– I cut-e hendte det fra tid til annen at vi lanserte noen løsninger der «product market fit» ikke var helt gjennomtygget på forhånd, sier Hønsen.

– Det kan være litt bitter-surt fordi du har investert veldig mye i utvikling og ressurser.

Han gjentar ordet «blind spot», og forklarer at gründernes bransjeerfaring er tung og «track-recorden» god, noe som gir en del styrker, men også kan bli deres største felle.

– Når vi ser at vi går i gamle, etablerte spor, må vi nå hele tiden stoppe opp spørre oss selv; tenker vi bredt nok nå, og er det noe vi ikke har tenkt på?

– Det smerter, men en av våre styrker i teamet er at vi kjenner hverandre godt. Vi deler en felles forståelse for hva vi ikke er så gode på. Vi har nok tillit internt i teamet til å si ifra hvis man ikke er så god på noe. Det gjør også at vi løfter blikket vårt, sier Skorstad.

Slik skal de unngå voksesmerter

Fairsight er så langt finansiert fra egen lomme, og potten skal i hvert fall vare ut 2023.

Teamet skal blant annet utvide teknologiteamet på nyåret, og målet er å stille bedre rustet for voksesmerter enn sist da cut-e vokste rundt 40 prosent hvert år i 14 år.

– Vi vet hvilke feil vi ikke bør gjøre denne gangen, blant annet at visse prosesser kom på plass litt for sent. For eksempler burde vi hatt på plass bedre rutiner når vi ble 50 ansatte, men de kom ikke før vi var 150, sier Hønsen.

– Hvilke konkrete prosesser kan det være snakk om?

– Når man bikker 40-50 personer så begynner ting å bli vesentlig mer uoversiktlig for de fleste. Man får ikke naturlig med seg alt som skjer lenger og man risikerer at vekst og utvikling går tregere enn det kunne gjort fordi informasjonsflyten ikke går like raskt som den gjorde når man var færre, sier han og legger til:

– Derfor er det viktig å sikre at man har gode prosesser på plass rundt informasjonsflyt som sikrer at den når ut til alle i organisasjonen, uavhengig av rolle og geografi.

Videre mener Hønsen det også er viktig å være i forkant av folks ulike behov for karriereutvikling når selskaper vokser. I moderne organisasjoner, forteller han, er det viktig å tenke horisontal, vel så mye som vertikal, karriereutvikling.

– Ikke alle aspirerer til lederroller, sier Hønsen, og Skorstad supplerer:

– Så selv om tallene ser bra ut, så kanskje kunne det sett enda bedre ut hvis man hadde vært i forkant av en del voksesmerter alle startups kan kjenne på. Og, dess større og raskere vekst, dess mer må man være på ballen for å minimere akkurat denne risikoen.

Harselerer med «startup-språket» på jakt etter nye ansatte. Har fått 250 søknader på en halvannen uke