Seriegründeren tar oppgjør med kapitalkaos og hustlerkultur, og vil hjelpe startups holde hodet kaldt

Etter en intens periode i startupen Tørn, preget av sterk vekst og store utfordringer, der hun til slutt måtte gi opp, har gründer Anjali Bhatnagar brukt tiden på å prosessere brutalt ærlige erfaringer til en konkret metodikk. Nå hjelper hun andre selskaper med å bygge det hun selv erfarte at manglet: et robust skjelett, klart for vekst.

Fra krise til klarhet

– Du har vært åpen om at 2024 var en tøff periode for Tørn. Kan du fortelle om prosessen fra du sluttet tidligere i år til der du er i dag?

– Perioden rett før den endelig slutten var intens; jeg fikk aldri helt hodet over vannet, jeg bare ‘pushet og pushet’. Men da det endelig roet seg og jeg fikk zoomet ut, forsto jeg at vi gjorde veldig mye riktig. Vi gjorde også en del feil. Og noe gjorde vi riktig, men for sent.

– Da jeg tok meg litt fri, fikk jeg rom til å strukturere tankene. Spørsmålet som ble viktig for meg var: ‘Hvis jeg skulle gitt råd til mitt yngre jeg, hva ville jeg sagt for å unngå dette?’ Da begynte det å fungere. Jeg skrev og analyserte, og selv om jeg tvilte på om det hadde verdi for andre, oppdaget jeg at det fantes faglig substans der. Det startet som et bokprojekt, men fokuset ble raskt å omsette innsikten til praktiske råd.

Diagnosen: Et skjørt skjelett

– Hva var den sentrale innsikten som førte til den nye tjenesten din?

– Jeg ser det samme mønsteret hos mange startups. Man har “idé” og ‘passion’, men mangler en strategisk klarhet. Uten erfaring går ting lett skjevt. Man kan faktisk definere ‘best practices’ – en rekkefølge på ting – som øker sannsynligheten for å overleve og lykkes.

Bhatnagar konkretiserte målgruppen: selskaper som har passert MVP-stadiet. – De har et produkt, noen betalende kunder, kanskje litt data og litt penger, og så begynner de å bruke penger på alt mulig. Investorer gir ikke alltid de riktige rådene, og tiden er knapp. Det er her jeg vil inn.

I stedet for å selge timer, som er dyrt og lite forutsigbart for målgruppen, har hun laget en fast pakke: et program på 6–8 uker som gjør selskaper ‘vekstklare’.

– Du har ofte nevnt at ‘skjelettet’ i Tørn ikke var robust nok. Hva mener du helt konkret med ‘skjelettet’?

– ‘Skjelettet’ er kjernen i selskapet og hele leveransekjeden rundt den: selve produktet, verdien for noen og den unike måten du leverer denne verdien på; hvordan du markedsfører og selger, hvordan du onboarder kunder, leverer verdien og forvalter kundens livssyklus. I startfasen gjør alle alt, men du må likevel bygge en grunnstruktur før du ekspanderer.

Et eksempel feil er å lansere i et nytt land eller en annen industri før du har standardisert leveranse og roller. – Hvis du har fått penger, er det lett å tenke at du bare kan ‘kaste folk på problemet’. Men da skalerer du egentlig bare problemene og kostnadene dine. Du forstørrer et uløst problem.

Lærdommene fra Tørn

Alt var ikke så galt i Tørn, de gjorde mye riktig - blant annet å kartlegge problemet og teste betalingsviljen tidlig. – Det vi gjorde riktig, var å kartlegge problemet og teste betalingsviljen tidlig. Vi solgte konseptet før vi utviklet produktet, sier Bhatnagar.

Hun mener feilen lå i forretningsmodellen. – Vi prøvde å løse alle kundeproblemer og gjøre alt enkelt, men modellen bar ikke. Fordi det var mye kapital tilgjengelig, tenkte vi: ‘Det fikser vi senere.’

Tørn valgte for eksempel en provisjonsbasert modell der de ikke fikk betalt før varene ble solgt. Det betydde at de tok all risikoen og måtte bygge et enormt og tungt leveranseapparat for vareflyt og opplæring. – Vi feilet fordi kapitalen gjorde det for lett å utsette de vanskelige beslutningene til fordel for tidlig ekspansjon.

– Var verdiforslaget deres viktig nok for byggevarehusene?

– Det er et nøkkelspørsmål. Tørn konkurrerte i praksis med vanen å kaste nye usolgte varer, og vanene var dypt etablerte. De brukte allerede tid og penger på å håndtere svinn selv. Verdiforslaget vårt var ikke presserende nok til å endre den atferden i stor skala. Derfor er mitt råd i dag krystallklart: Du må vite nøyaktig hvilket problem du løser, og hvor akutt det er for kunden. Hvis ikke, må du ‘reframe’ hele tilnærmingen din.

Oppskriften på robusthet

– Så hvordan bygger man et slikt robust fundament? Hva består metodikken din av?

– Først og fremst jobber vi med strategisk klarhet. Strategi er ikke en PowerPoint med floskler; Strategi er å velge hvilken verdi du leverer, til hvem, og hvordan – så tydelig at det styrer både hva hele organisasjonen gjør og hva de ikke gjør. Når det er på plass, handler neste steg om posisjonering: å definere hva som gjør denne verdien unik, og hvorfor kunden ikke kan få den på samme måte andre steder.

Videre går vi i dybden på kundeinnsikt. Virkelig forstå hvorfor de kjøper – eller ikke kjøper.

Til slutt bygger vi en struktur for rask eksperimentering og vekst. Det meste man gjør i en startup, har man aldri gjort før. Derfor kan det bli svært kostbart å sette store «bets» basert på gjetting – eller å overse hvor de virkelige flaskehalsene ligger. En startup må ha et system for å teste hypoteser og avbryte det som ikke virker, slik at læringen skjer kontinuerlig. Alt dette må være på plass før du skalerer.

Et oppgjør med ‘hustle’-kulturen

– Du tar et oppgjør med “hustle”-kulturen og fokuset på kapitalinnhenting.

– Absolutt. ‘Hustle’ er overdrevet. Det viktige er rekkefølgen på arbeidet. Du kan oppnå enormt mye innenfor et normalt liv hvis du bygger systemer i stedet for å glorifisere kaos.

Og når det gjelder penger: Kapitaljakten blir ofte et feilspor. Penger kan være en velsignelse eller en forbannelse. Får du kapital før du har klarhet, øker du bare kaoset. Pengene skal inn når effekten av dem er tydelig, ikke fordi ‘det er sånn man gjør det’.

En ny gründerreise?

– Hva er ambisjonen videre – er dette en ny startup i seg selv?

– Ja, på en måte. Jeg bruker min egen medisin og tester forretningsmodellen med betalende piloter. Men det overordnede målet er større enn meg selv. Jeg vil skape noe som styrker økosystemet. I Norge har vi en tendens til å tro at alle selskaper skal bli hypervekst-caser. Det er vel så viktig å bygge selskaper som blir lønnsomme raskere. Bygg robust, så kan du velge å skalere senere – på et bevisst grunnlag.

Spørsmålet er om det ikke er et tap for økosystemet når erfarne gründere som henne velger å gi råd, fremfor å starte nye produktselskaper selv. Anjali Bhatnagar anerkjenner dilemmaet, men ser på sitt nåværende valg som en strategisk bruk av sine dyrekjøpte erfaringer. Med tanke på om hun kunne startet et nytt «Tørn», svarer hun: 

– Kanskje – jeg har klare tanker om hvordan jeg hadde gått frem hvis jeg skulle løst det store problemet med overskuddsvarer. jeg får mange andre idéer også. Men akkurat nå får jeg brukt erfaringen og kapasiteten min best ved å hjelpe flere selskaper.

Hun lukker imidlertid ingen dører for fremtiden, og legger til: – Jeg kan senere investere i noen, eller starte nye ting sammen med andre. Hun ser på sin nye tjeneste som en startup i seg selv, med en skalerbar vekstmetodikk som produkt.