Gikk i flere blindveier før det løsnet: Slik ble Nyby lønnsomme og «need to have» for kommunene

Nå ti år gamle Nyby var lenge et av de mest omtalte oppstartsselskapene her i Shifter. Det var investoryndlingen som hadde funnet en måte å koble ledige hender med udekkede behov i eldreomsorgen, via en digital plattform.

Da vi møtte gründerne Fredrik Gulowsen og Kristina Tuhus på kaia ved Ormøya i Oslo i 2021, hadde de akkurat hentet 18 millioner kroner fra blant andre TD Veen. De snakket om 50 kunder på lista, og at de snart var klare til å sette i gang «salgsmaskinen» internasjonalt.

Så ble det stille her hos oss. Det skulle nemlig vise seg at jobben var tyngre enn som så.

Det som den gangen så ut som en autostrada på vei til internasjonal suksess, har vært innom flere blindveier. Det har vært knallhardt arbeid underveis. Nå, i 2026, er Nyby et helt annet selskap – modnet av motgangen og en erkjennelse av hva som faktisk skal til for å lykkes med å endre offentlig sektor.

De to store blindveiene

Regnskapene viser nå at Nyby er lønnsomt, men det har hatt sin pris. Daglig leder og gründer Fredrik Gulowsen er i dag ærlig om hvilke feilgrep som ble gjort. Han peker særlig på to blindveier som forsinket reisen:

1. Avstanden mellom festtaler og handling

– Den første blindveien var gapet mellom strategiene på toppen i det offentlige og  faktisk gjennomføringsvilje og «sense of urgency» i linja. Vi hadde jo validert betalingsviljen tidlig, men det var mye lenger fra de store ordene om samhandling til faktisk endring enn vi trodde. Mange syntes det var gøy med piloter og innovasjonsprosjekter, men viljen til å skalere manglet.

Men da bemanningskrisen innen helse og omsorg ble akutt for tre til fire år siden, skjedde det noe.

– Det sto ikke lenger på penger; de fikk rett og slett ikke tak i folk. Det ble den store omdreiningen. Man snakket ikke lenger om eldrebølgen som et fremtidig problem – man sto midt i den.

2. Overdreven tro på «bare teknologi»

Den andre store erkjennelsen handler om teknologiens begrensninger i møte med tunge systemer.

– Både vi og flere i offentlig sektor hadde altfor store forventninger til teknologien i seg selv. Vi trodde at hvis vi bare lagde plattformen som muliggjorde deling av oppgaver på tvers av siloer, så ville potensialet utløses. Men vi innså at det kreves mye mer: systemdesign, nye roller, og ikke minst arbeid på systemnivå med insentiver og budsjettmodellering. Vi måtte gå dypere inn i materien enn vi først antok.

Vendepunktet: Fra roller til oppgaver

De kunne ikke lenger være «bare» et softwareselskap. Uansett hvor brukervennlig og enkel løsningen var, klarte de ikke å få fart på bruken uten at det skjedde radikale endringer i systemet. Teamet i Nyby måtte hjelpe kommunene med å tenke helt nytt om arbeidskraft - for å få til omstillingen som skulle til for at selskapet selv skulle lykkes.

Nyby ble på denne måten et hybrid-selskap som nå kombinerer software med strategisk rådgivning.

– Vi økte prisene på software og begynte å ta betalt for rådgivning. Det var veldig sunt for oss. I løpet av det samme året reduserte vi kostnadene med 40 prosent og doblet inntektene.

De skal imidlertid fortsette å bygge teknologi, presiseres det.

– Det er vår digitale plattform som skaper mulighetsrommet for et mer oppgavebasert arbeidsmarked. Teknologi vil derfor alltid være hovedkomponenten i det vi leverer. Vi er ikke opptatt av å bygge rådgivningsdelen stor i seg selv,  men i denne fasen er det helt nødvendig for å finansiere den problemløsningen kommunene trenger for å transformere seg.

Slik knakk de koden hos kommuneledelsen

For å få helsesjefer og NAV-ledere til å gå fra høflig nikking til faktisk investering, måtte Nyby slutte å snakke om appen og begynne å snakke om bemanningsbudsjettet.

– Det handler om å vise helsesjefen svart på hvitt at 50 prosent av tiden til de faglærte går til «hotelloppgaver».

Når Nyby klarte å vise at de kan doble omsorgskapasiteten ved å flytte disse oppgavene fra autorisert helsepersonell til ledige ressurser fra NAV, arbeidsinkludering, unge uten arbeidserfaring, sykemeldte, nye i landet etc, ble tjenesten satt på dagsorden på en helt annen måte.

– Vi har utviklet gevinstmodeller som gjør at kommunene faktisk kan budsjettere annerledes for årene som kommer. Nøkkelen lå i å få ulike etater til å se felles vinning.

– Vi satte systemendringene innen helse, NAV og arbeidsinkludering i sammenheng. Ved å bruke Nyby til lavterskel arbeidstrening, løser NAV sine oppgaver samtidig som helsesektoren får de hendene de mangler. Når begge sektorene ser at de sparer penger og når sine mål samtidig, løsner det på strategisk nivå, understreker Gulowsen.

Selve systemendringen

Selve systemendringen dreier seg om en overgang fra et primært rollebasert arbeidsmarked til en kombinasjon av rollebasert og oppgavebasert arbeidsmarked. Dette skal avlaste de fagansatte ved å overføre oppgaver til de ledige hendene i samfunnet.

– I de fleste kommuner ser vi at om lag 50 prosent av tiden helseansatte bruker på sykehjem går til oppgaver som ikke krever helsefaglig bakgrunn – som matservering, sengeskift og logistikk. Ved å splitte opp disse «hotelloppgavene» og la andre ressurser ta dem, får de faglærte bruke tiden sin på faget sitt.

– I dagens arbeidsmarked prøver man å dytte folk som står langt unna jobb inn i predefinerte roller. Det fungerer dårlig fordi barrieren er for høy. 

Dette gjelder også de fagansatte selv.

– Hvis du for eksempel har en sykemeldt sykepleier med vondt i ryggen, kan vedkommende gå inn i Nyby og velge oppgaver som pårørendekontakt eller koordinering, i stedet for å være 100 prosent borte.

I plattformen kan kommunen også velge hvilke type ressurser som skal få plukke oppgaver først.

– Oppgavene flyter som «en elv » gjennom et nettverk av kvalifiserte ressurser. Hvis for eksempel intro-programmet for flyktninger ikke har kapasitet en dag, går oppgaven automatisk videre til studenter eller folk på aktivitetsplikt. Dette sikrer forutsigbarhet for helselederen uten at de må ringe et dyrt vikarbyrå.

Alene i markedet

Gulowsen har ikke lagt fra seg de internasjonale ambisjonene. Med modellen bevist i Norge, ser Nyby nå utover landegrensene igjen, men med en annen strategi enn i 2021. De bygger nå koalisjoner i Danmark og Tyskland basert på de samme prinsippene som i Norge, der flere kommuner jobber sammen.

Ti år med spesialisering har også gitt Nyby en unik posisjon. I dag har de status som «sole supplier» (eneleverandør) i det europeiske markedet.

– Det finnes ingen konkurrenter som har kombinert domenekunnskap om helse og arbeidsinkludering med vår type plattformforståelse over så lang tid. Det betyr at kommuner nå kan kjøpe oss direkte uten nye, tunge anbudsprosesser. Vi har fått «Seal of Excellence» i EU to ganger, noe som bekrefter at vi løser utfordringer få andre tør å røre.

Skaper nytt marked

For Gulowsen handler det nå om å etablere en helt ny kategori som kan måle seg med de største trendene innen helseteknologi.

– Sammen med våre alliansekommuner har vi vist større gevinstpotensial gjennom oppgavedeling med Nyby enn velferdsteknologi samlet. Vi har vist at en kommune kan doble sin omsorgskapasitet uten økte kostnader, eller spare 40-80 millioner kroner i året for en mellomstor kommune.

– Markedet for velferdsteknologi i Europa har en antatt verdi på over 100 milliarder euro i 2030. Det er ingen grunn til at markedet for oppgavedeling ikke skal ha tilsvarende verdi. Det er dette nye markedet vi nå skaper. Gjort riktig er det utrolig stort, sier Gulowsen.

Klar for ny kapital

Den økonomiske snuoperasjonen i 2023 handlet om å ta kontroll over egen skjebne. Ved å bli lønnsomme gjorde Nyby seg uavhengige av å hente penger i et tørt marked, men nå er de på vei inn i en ny fase.

– Forskjellen fra 2021 er at vi nå henter penger for å akselerere noe som beviselig fungerer, ikke for å finansiere eksperimentering. Vi har fått en strategisk ro fordi vi har knekt koden for hvordan investeringen lønner seg for kommunene. Investorene vi snakker med nå, ser at verdiene ligger i at vi har blitt «sticky» infrastruktur i helsevesenet, ikke bare en app på siden.