arbeidsliv

Forlot startups til fordel for etablerte selskaper: - Kan klø noe voldsomt i fingrene

Mer trygghet, men like store muligheter til å bygge noe og påvirke, forklarer de som har skiftet side.

Seks startup-topper gikk til etablerte selskaper, bak fra venstre Hildur Smaradottir, Rebecca Seyfarth, Ida Aalen, foran fra venstre Stephen Øyhovden, Ingrid Lange og Hanne Rentsch Ersdal.

Foto: Presse/Shifter

Kristine Askvik Kristine Askvik Kristine Askvik Journalist

Publisert 07.04.2026 - 05:00

Jevnt og trutt får Shifter inn meldinger om gründere og ansatte i oppstartsselskaper som velger å melde overgang til større og mer etablerte selskaper, interne oppstarter hos store aktører eller det offentlige.

Nylig meldte for eksempel Emma Tryti overgang til Møller-gruppen. Hun har bakgrunn fra blant annet Airthings.

I denne saken går vi i dybden for å finne ut hva som ligger bak slike overganger.

Shifter har spurt fem tidligere oppstarts-topper om hvorfor de hoppet av og begynte i etablerte selskaper, hva de tar med seg av lærepunkter, hvordan arbeidshverdagen er nå og om de vurderer å gå tilbake til et oppstartsselskap en dag. Alle har vært en god stund i sine nye selskaper.

Fra kjøtt til mobil

Rebecca Seyfarth gikk fra kjøtt-oppstarten Völur til Vipps MobilePay i fjor sommer. Da hadde hun jobbet to og et halvt år i Völur og før det i Cognite.

— Jeg trivdes godt i en startup, men man trenger en egen driv, energi og tro for å være der. Jeg tenkte ikke aktivt på å bytte jobb, men jeg hadde begynt å tenke at jeg kanskje ikke hadde helt den given som trengtes, sier Seyfarth.

Et av selskapene som hun tenkte var aktuelle, Vipps MobilePay, kom ut med en stilling som passet henne.

Seyfarth kom opprinnelig fra statistikk og stilingen hun fikk tilbud om ga henne både mulighet til å jobbe med det – samt å jobbe i et litt mer stabilt selskap.

— Selskapet var nok etablert, men hadde samtidig høye ambisjoner og er et selskap der man kan man kan få litt gründerfølelsen.

— Hvis man mister en kunde, så er det krise

Der var det også mer økonomisk trygghet.

— Man kan bli sliten av å ha dårlig råd. Hvis man mister en god kunde, så er det krise i et oppstartsselskap. Jeg trengte noe mer stabilt og muligheten kom akkurat da.

— Hvordan er det å jobbe i etablert selskap versus oppstart?

— I en startup har man fryktelig mange hatter. Her er det litt mer struktur og spesialisering. Jeg opplever at jeg i min rolle her har litt mer tid til å jobbe strategisk og se fremover. I en startup blir det mye fokus på det som skjer her og nå. Samtidig opplever jeg tempoet her som høyt, jeg synes det er passe mengde kaos her.

Bygger og har stor påvirkning

Hun beskriver Vipps MobilePay som et selskap med høye ambisjoner, der hun kan være med og bygge noe og ha stor påvirkning. Hun forteller også at det er kort vei fra ide til gjennomføring.

— Det er ikke tunge beslutningsprosesser.

I hverdagen savner hun ikke noe fra startup-tiden, men peker på en ting som er annerledes.

— En av tingene som er veldig gøy med en startup er at alle er der fordi de vil bygge noe. I en startup er det mer usikkerhet, man jobber mer og det er dårligere betalt. Det finnes ingen annen grunn til å jobbe i en startup enn at du faktisk vil bygge noe. Det skaper en ekstrem eierskapsfølelse. I et større selskap har man også eierskap, men i mindre grad.

Trygt med forsikringsselskap i ryggen

Hildur Smaradottir gikk fra å være CEO i oppstartsselskapet Defigo til å bli daglig leder i oppstarten Viking Guard - der forsikringsselskapet If er majoritetseier. Hun er ikke medeier i selskapet, men ansatte har et opsjonsprogram.

— Her har vi den deilige farten som kjennetegner en startup og vi bygger noe nytt. Samtidig kan vi kombinere det med tilgang på distribusjon, data, kompetanse og finansiell trygghet fra en av Nordens sterkeste merkevarer, sier Smaradottir.

Hildur Smaradottir leder fortsatt en startup.

Hun så jobben som en spennende mulighet til å bygge opp skadeforebygging som en ny kategori, sammen med en stor aktør.

— Jeg synes det er interessant å utforske spenningsfeltet - å ha høyt tempo og samtidig forholde seg til mange stakeholders og retninglinjene i et stort konsern, forteller hun.

Vil bevare startup-energien

Smaradottir forteller at det er kort vei fra fra ide til implementering likevel, og at teamet klarer å bevare startup-energien.

Hun mener kombinasjonen av tilgang til distribusjon, tillit i markedet og evnen til å tenke langsiktig med ny satsing, og visjonen om å skape store verdier i samfunnet, er kraftfull.

Drivkraften får like mye vind i seilene her som i en VC-finansiert startup.

— Jeg drives av å sette sammen et knallsterkt team, og løse faktiske problemer. Det kan bli aktuelt å jobbe i en mer tradisjonell startups igjen. Den døren er aldri stengt. Men nå er jeg veldig fornøyd her jeg er. Jeg har veldig tro på at vi kan vise en effekt av den jobben vi gjør i Viking Guard med det fokuset vi har på vannskadeforebygging, sier Smaradottir.

Ble konsulent for å lære mer om produktutvikling

Hanne Rentsch Ersdal startet karrieren i oppstartsselskaper som Dogu og Naviaq, og jobber nå i Eggs som er en del av konsulentselskapet Sopra Steria.

Hun forteller at man som gründer tar beslutninger med ufullstendig informasjon, og at hun som ung gründer var med på noen valg som ikke fungerte for selskapet.

— Det ga meg et sterkt ønske om å lære mer før jeg eventuelt starter på nytt, sier Ersdal.

Hanne Rentsch Ersdal jobber i konsulentselskapet Sopra Steria nå.

Hun ønsket spesielt å bli bedre på produktutvikling, som hun beskriver som “hva som faktisk skaper verdi for kunder, ikke bare gode ideer”.

— Derfor valgte jeg å gå inn i en konsulentrolle, hvor jeg får jobbet med ulike problemstillinger i forskjellige selskaper, sier Ersdal.

Hun forteller at den største forskjellen mellom oppstartsselskaper og et stort konsulenthus er at struktur, kunder og en tydelig retning er på plass, mens dette må bygges fra bunnen av i en oppstart.

Hun trekker også frem at beslutninger i en oppstart ofte oppleves mer direkte.

— Det du gjør kan ha umiddelbare konsekvenser for selskapets videre utvikling, på godt og vondt.

— Hva savner du ved å jobbe i en oppstart?

— Tempoet og intensiteten. Den følelsen av at det du gjør hver dag er avgjørende, og at milepælene du når sammen med teamet kan utgjøre en forskjell, sier Ersdal.

Større respekt for struktur og arbeid

— Hva har du lært der du er nå?

— Kraften i samspill. Det er imponerende hva man kan få til når mange mennesker jobber mot samme mål over tid. Jeg har også fått større respekt for hvor mye struktur og arbeid som ligger bak å bygge og skalere et selskap.

Hun svarer både ja og nei på spørsmålet om hun lengter tilbake til en oppstart.

— Blir det nytt oppstartsselskap en gang i fremtiden?

— Jeg håper det.

Hun har stor respekt for de som velger å være gründere og bygge nye selskaper og industrier.

— Det er krevende, men også utrolig viktig.

— Det er nettopp gjennom oppstartsselskaper at nye ideer, forretningsmodeller og teknologi blir testet, og i mange tilfeller flytter samfunnet fremover, sier Ersdal.

Hun forteller at menneskene hun skal samarbeide med, vil være det viktigste hvis hun skal starte et nytt selskap.

— Å bygge selskap er et maraton, og da må man finne et team man ønsker å jobbe tett med over lang tid.

Solgte selskapet og gikk til Nav

Ida Aalen var gründer i Confrere, tok selskapet til en exit og gikk videre til en jobb i det offentlig - i Nav.

Da hun solgte selskapet var hun inne på tanken om å starte et nytt selskap. Hun jaktet problemer som var verdt og løse, og som hun mente hun var godt posisjonert til å løse.

Ida Aalen løser nå problemer i det offentlige.

— Men så slo det meg - offentlig sektor har mer enn nok problemer å bryne seg på, og jeg tror jeg er rett person til å være med å løse dem, sier Aalen.

Hun er nå en del av ledergruppen Seksjon for arbeidsytelser, som blant annet har ansvar for dagpenger - pengestøtte man får når man er arbeidsledig eller permittert. Dette utgjorde 15 milliarder kroner i 2025, og mottas årlig av rundt 150.000 personer.

Opplevde overgangen som frustrerende

I oppstartsselskapet hadde hun hele tiden flere hatter og hvis et problem oppsto, måtte hun ta ansvaret.

— I en stor virksomhet går det faktisk an å si “det problemet må du snakke med noen andre om”.

Hun forteller at hun savner overraskende lite å jobbe i en oppstart. Mye av det hun likte å jobbe med der, har hun også funnet hos Nav.

— Jeg har stadig stor påvirkning på hvordan vi jobber. Avdelingen jeg er med å lede har et lignende antall produktteam som i Confrere og Daily, så hverdagen er ikke så ulik, sier Aalen.

Men hun innrømmer at i starten var det en overgang:

— Det første året i Nav var frustrerende. Jeg var vant til mer struktur og tydeligere retning, rammer og mål, forklarer hun.

Mens man i Confrere jobbet både smidig/autonomt samtidig som man hadde satt retning og rammer, forklarer hun at dette fremsto som motsetninger i Nav.

Omgitt av dyktige, varme og fine folk

Men nå har det gått seg til:

— Nå har jeg det utrolig gøy på jobb. Det er gøy å prøve på vanskelige ting, og se ta det faktisk funker.

— Mye av grunnen til at jeg trives i Nav er samme grunnen til at jeg trivdes så godt i Confrere: Jeg er omgitt av folk som ikke bare er dyktige, men også veldig fine og varme. Det er dessverre et privilegium å ikke ha en eneste drittsekk som kollega, sier Aalen.

— Kan det bli aktuelt å starte opp et nytt selskap?

— Jeg er en utålmodig sjel som liker å gjøre nye ting med jevne mellomrom, så det kan absolutt bli et nytt oppstartsselskap igjen, hvis magefølelsen er riktig. Men det er nok noen andre som må komme opp med ideen, så kan jeg hjelpe til å få ideen til å skje, sier Aalen.

Gikk fra Askeladden til Ferd

Ingrid Lange var gründer og daglig leder i tannlegekjeden Blid som er del av Askeladden & co. Hun gikk til jobb i investeringsselskapet Ferd.

- Etter seks år som gründer i Blid dukket det opp en spennende mulighet hos Ferd Sosiale Entreprenører der jeg kunne bruke både min strategiske og operasjonelle bakgrunn fra Blid til å investere i og hjelpe andre gründerselskapeter som jobber med å løse viktige samfunnsutfordringer.

Lange er fortsatt aktiv i Blid, men nå i rollen som styremedlem.

— Hva savner du ved å jobbe i en oppstart?
— Jeg elsket at ting gikk fort, å bygge team og “kicket” av å våkne hver morgen for å sjekke gårsdagens resultater.

— I Askeladden var jeg heldig å få være en del av en kultur hvor mantraet til managing partner Martin Schütt, “bånn gass”, gjennomsyret hverdagen. Det var inspirerende.

Hun forteller at konsernsjef Morten Borge i Ferd, også verdsetter startup-mentaliteten.

— I en startup må du tørre å ta beslutninger og være komfortabel med "80/20"-mentalitet for å få ting gjort. Han ønsker at vi har samme utålmodighet overfor selskapene og gründerne vi jobber med, sier Lange.

Før Blid jobbet Lange som strategikonsulent i Bain & Company. Gründerskap handler likevel om mye mer enn strategi, excel og powerpoint.

— Som gründer erfarte jeg raskt at virkeligheten i det å bygge selskap er mye er komplisert. Som regel er det mer nyttig å tørre å teste raskt fremfor å grave seg ned i avanserte analyser for å ha et perfekt beslutningsgrunnlag. Du må prøve og feile tusen ganger, sier Lange.

— Kan klø noe voldsomt i fingrene

Nå trives hun godt med å jobbe med selskaper og gründere som løser store samfunnsproblemer innenfor skole og arbeid.

— Samtidig kan det klø noe voldsomt i fingrene etter å være enda tettere på drift og det operasjonelle. skape og bygge noe igjen, så gründer-døren min er nok ikke lukket for all fremtid, sier Lange.

Forlot to vekstselskaper for å bli konsulent igjen

Stephen Øyhovden jobbet femti-femti i Adminflow og Dealflow da han for to år siden gikk tilbake til sin tidligere arbeidsgiver, konsulentselskapet PwC.

— Timingen var vel det utslagsgivende, forteller han.

— I Dealflow jobbet vi i et stadig mer krevende kapitalmarked, og det så ut til å bli krevende en stund. I Adminflow følte jeg at selskapet var glimrende posisjonert for å ta neste steg, men at det kanskje ville kreve en annen rigg, sier Øyhovden.

Stephen Øyhovden jobbet i to oppstartsselskaper samtidig.

Han gikk fra rollene som CFO og daglig leder og tilbake til en rolle som strategikonsulent. Han forteller at både vekstselskaper og konsulentbransjen har sine fordeler og ulemper.

— Personlig opplevde jeg at frihet og ansvar definerer mer av hverdagen i et vekstselskap. I et etablert konsulentmiljø er det for mulighetene til å lære av andre og å få jobbe med beslutningstakere i krevende prosesser som gir mest energi, sier han.