En guide til Airthings-sjefen: «Jeg forventer at du sparker meg i ræva hvis du føler at ting tar for lang tid»

— Jeg er jo mye mer operativt anlagt enn en investor. Det er to forskjellige idretter, sier Ivar Kroghrud.

Det føles litt som en slags første skoledag. Før møtet med sine nye kolleger i Wergelandsveien i Oslo har vi sett ham trave ganske synlig småstresset frem og tilbake i fellesarealene, drukket raske slurker av kaffekoppen, og sett på de små papirlappene med manus som han har laget. Han er litt hektisk i kinnene da det begynner, men blir raskt varm i trøya.

For det er ingen tvil, den tidligere Norselab-investoren er tilbake der han trives best: som operativ leder i et tech-selskap. 

En historie om åpenhet

I forrige uke presenterte styreleder og storeier Geir Førre i Firda Ivar Kroghrud som den nye toppsjefen i Airthings. Med det får det hardt prøvede luftkvalitetsselskapet en aldri så liten verdenskjendis som kaptein.

Kroghruds lederstil ble nemlig et internasjonalt fenomen da han i sin tid som leder for Questback introduserte en «Brukermanual for Ivar» – et én sides dokument ment for ansatte for å kjenne sjefens preferanser, styrker og svakheter. Manualen har blitt omtalt av publikasjoner som BBC, Forbes og New York Times, og forteller om et behov for et ærlig og politikkfritt arbeidsmiljø.

— For meg er det kryptonitt med «politikk» eller enhver grad av Machiavellisme. Jeg må fundamentalt elske mine kolleger for å trives og yte 100 prosent på jobben, fastslås det i manualen.

Den samme manualen understreker Kroghruds sterke sider: Han er målrettet og drevet av et behov for at teamet skal vinne. Han er ofte god til å forenkle og ramme inn komplekse problemstillinger, og han evner å skape enkelhet der andre ser kompleksitet. I tillegg er han en dyktig generalist som forstår viktigheten av en godt utformet forretningsmodell, og han er kjent for å forbedre og destillere andres ideer i et teamarbeid, sies det.

Gammel marineoffiser: Operativ i bunn

Hans operative natur stammer helt tilbake fra tiden i Marinen, der han hadde seks år ombord på en missiltorpedobåt (MTB). Han beskriver det som et «laboratorium» for lederutvikling.

— Hvis du er nestkommandrende på en MTB, er du en slags daglig leder. Du har ansvar for å få denne gjengen operative på ganske kort tid, forteller han.

Kroghrud viser til hvordan han fikk prøve seg som leder for 20–25 stykker, hvert år med ny besetning som måtte sette seg inn i oppdraget og tilpasse seg teamets særegenheter.

Denne erfaringen – evnen til å raskt få en liten, sårbar enhet til å fungere – tok han med seg inn i teknologiverdenen, hvor han ledet suksesselskapet Questback gjennom det han kaller «gullalderen». Etter salget av Questback, og senere også Admincontrol, tok Kroghrud en mer rådgivende rolle før han var med på å starte venturefondet i Norselab. Han fant raskt ut at investorlivet «ikke er hjemmebane», og at avstanden til det som betydde noe i selskapene ble for stor.

Airthings: Utfordringene og veien til lønnsom vekst

Kroghrud ser Airthings, med sine 60–70 ansatte, som den ideelle størrelsen for å utnytte det han kaller «startupens superkrefter»: 

«Du har en superkraft som er at alle kan være on the same page, liksom.»

Det har vært tøffe tak i Airthings, og og selskapet har vært gjennom en kraftig kuttrunde der mange ansatte måtte gå. Kroghrud er ærlig om noe av det han tror har tynget selskapet. Den generelle verdsettingen av teknologiselskaper var «åpenbart oppblåst» under COVID-19. Airthings led under ettervirkningene av COVID-hysteriet som Kroghrud mener «alle lot seg lure av». 

Bare det å ha noe med «luftkvalitet» å gjøre, når alle snakket om «et luftbårent virus», skapte en stor, men forbigående etterspørselsvekst. 

Selskapet har som mange andre tech-selskaper stupt i aksjeverdi i tiden etter børsnoteringen - både i bakrusen etter pandemien og som følge av økt inflasjon etter Ukraina-invasjonen.

Snuoperasjonen er en femårsplan med sikte på å vise lønnsom vekst. For å lykkes, er hans mantra klart: 

— Vi må fokusere og forenkle.

Han peker på at selskapet har spredt seg på mange ganske forskjellige aktiviteter. Det selger til både forbrukere og bedrifter, som er to «veldig forskjellige kundesegmenter» med ulike arbeidsmetoder og forretningsmodell.

Likevel ser han stort potensial - blant annet innenfor kunstig intelligens. Airthings sitter på «helt sinnssykt med data på luftkvalitet og radon», som gir et solid grunnlag for videre produktutvikling nå i AI-bølgen. Han mener Airthings har produkter som er helt i verdensklasse, og har et bunnsolid varemerke med global rekkevidde.

Dypdykk i svakhetene

Tilbake til «brukermanualen til Ivar» er den kanskje mest kjent for ærligheten rundt Kroghruds personlige svakheter.

Kroghrud er åpen om at han blir lett lurt og stoler enormt på folk – et trekk som gjør at han er livsfarlig som eneste gatekeeper i en rekrutteringsprosess. Manualen instruerer derfor ansatte til å «minne meg på det» hvis de tror han blir ført på villspor.

En annen viktig svakhet er hans tendens til å være treg i beslutninger. Han er forsiktig og grundig, noe som får ham til å virke treg når innsatsen er høy. For å kompensere for tregheten, instruerer han ansatte: 

«Jeg forventer at du sparker meg i ræva hvis du føler at ting tar for lang tid.»

Denne personlige motviljen mot konfrontasjon er spesielt relevant i Airthings, som har gjennomført flere nedbemanninger det siste året. Kroghrud har lagt til en «rå ærlighet» om dette i de senere årene: Han vil alltid ha en lei tendens til å prokrastinere vanskelige beslutninger som går utover noen.

— Jeg vil alltid ha en lei tendens til å... prokrastinere hvis jeg vet at det går utover noen, og fordi jeg er en sånn som er glad i folk, så er ikke jeg førstemann ut med øksa, fastslår Kroghrud.

Hva har endret seg siden 2011?

Den originale manualen fra 2011, da Kroghrud var 41, har ikke endret seg dramatisk fundamentalt.

— Jeg tror bare jeg har fått plukket bort noen ting som var uvesentlige... Den viktigste endringen han har gjort er å legge til mer «rå ærlighet» knyttet til hans svakeste punkt: at han er glad i folk og derfor synes det er vanskelig å ta ubehagelige beslutninger.

I dag, som godt voksen leder, er han drevet av å gjøre en god jobb, ikke av å skulle bygge karriere.

— Nå føler jeg at jeg har mye igjen på lager, mye å gi... Og så er det et eller annet veldig deilig med å bli ordentlig voksen, og det er jo at du driter egentlig litt i hva andre synes.