Corporate venture
DNV Ventures rigger om og øker innsatsen - nå skal «akselerator-modellen» skaleres
DNV Ventures vil bli et slags Y-Combinator for egne prosjekter.
Publisert
Sist oppdatert
Etter å ha investert i start-ups som en corporate venture-aktør i fire år, og kommet over halvveis på veien mot å bygge en portefølje på rundt 20 selskaper, ser DNV Ventures og Kaare Helle nå en ny mulighet til å bygge og skalere flere interne DNV-start-ups fra konsernets 15.000 ansatte
Helle kaller det et nytt spor for DNV og snakker om en organisasjon som skal være overmoden med interessante prosjekter.
– Det er en del konsepter hos oss som har et stort potensial til å skalere og levere god vekst, men for å komme dit har vi sett et behov for å prøve en ny modell og gi prosjektene flere verktøy i kassa for å skalere og kommersialisere spennende innovasjoner i DNV.
Han forklarer at omleggingen er noe som har vokst i dem en stund.
Konkret blir DNV Ventures nå to grener: Den eksisterende, som investerer i startups utenfor DNV og den nye hvor interne start-ups skal drives frem til å bli VC- og investorklare. Det nye oppsettet, DNV Elevate, skal være en start-up akselerator for DNV prosjekter, der de i løpet av en periode skal få intensiv støtte til å bli investerbare.
– Vi ønsker nå å lage et maskineri for skalering av interne digitale start-ups, du kan tenke en slags DNV Y Combinator som akselerere digitale prosjekter opp til det punktet hvor de er så attraktive at eksterne investorer ønsker å komme inn, sier han.
Det nye DNV Ventures vil utgjøre Kaare Helle og Nermina Ek som vil fortsette å investere i eksterne start-ups, samt Simon Ratcliffe og Embla Holten som vil jobbe med å akselerere DNV prosjekter.
Ventures DNV kommer til å øke teamet fra 4 til seks personer for å understøtte den nye satsingen i 2024.
Raskere validering
En konsekvens av omleggingen er at DNV Ventures piloterer en modell som ligner hvordan eksterne start-ups akselereres.
Det handler om fokus på rask vekst og validering.
–Vi skal ha raskere kommersialisering av interne prosjekter. Fokuset er å bygge digitale og skalerbare forretningsmodeller som demonstrerer god vekst og lønnsomhet over tid. Hvis prosjektene ikke viser seg å være attraktive for investorer, bør vi tenke oss godt om dersom vi fortsetter å investere. Dette tror jeg det er en rekke store selskaper som feiler på. Sagt på en annen måte; markedsvalidering skal trumfe corporate belief, sier han.
– Frykter du at det blir færre interne prosjekter av denne fremgangsmåten?
– Vi skal ikke gjøre det for risikabelt for prosjektlederne slik at de ikke vil bli gründere. Mandatet er at vi skal hjelpe til med å styre prosjektene til raskere validering og kjenne igjen når et prosjekt vokser i riktig og sørge for riktig kapitalisering.
Formålet er å tilrettelegge for at DNV start-ups skal ha den samme venture-reisen og strukturen som eksterne start-ups.
– Dette innebærer også å skape riktige insentiver for gründerene til å ønske å legge ut på den krevende reisen det er å bygge et selskap fra for eksempel 0-100 millioner. Betingelsene for gründerne skal utformes fra case til case, men det er klart at gründerne skal få andeler av selskapene
Spant ut Complai
DNV Ventures har allerede erfaring med å bygge og «eksternalisere» interne prosjekter. Da de spant ut Complai, falt noen brikker på plass.
– Vi erfarer at å invitere eksterne krefter inn, bidrar til at markedet beslutter om et selskap har livets rett.
DNV-veteran Jørgen Kadal har siden starten i 2020 fått inn Røkkes venture-arm RunwayFBU, og nå i høst ble det klart at startupen har kapret finansdirektøren til Remarkable og Airthings, Jeremy Gest som ny CEO.
DNV Ventures har også merket seg at flere norske konsern-miljøer velger å bygge vinger under egne prosjekter. For eksempel startet Working Group Two som et felles prosjekt mellom Cisco og Telenor, og endte reisen med å bli kjøpt av Cisco tidligere i år. Et annet eksempel er hvordan Møller Group utviklet bilutleieselskapet Hyre hvor de tilgjengelige bilene står plassert i nabolagene.
– Jeg tror at en fellesnevner bak suksessen for disse prosjektene er at de har fått eksternalisert prosjektene og validering i markedet, på samme måte som en startup trenger for å overbevise investorene sine, sier Helle.
Tar meg seg lærdommen fra Complai
Kadal fikk relativt stor eierandel i Complai.
– Complai startet jo på et veldig umodent nivå og dermed høy risiko, det hadde en innvirkning på hvor stor eierandel grûnderene fikk. Vi var nysgjerrige på hvor fort reisen kunne gå, dersom vi kjørte den ekstern og det gikk bedre enn vi hadde drømt om. Men det vil også være prosjekter hvor DNV har investert kanskje 100 millioner internt før det spinnes ut, og da blir eierbrøken litt annerledes, men vi må finne en balanse som alle tror på at vil lykkes.
Helle minner om at DNV er et «corporate».
– Det betyr at vi investerer mye kapital og tar en del risiko med å bringe prosjekter opp til et nivå der de går fra ide til salg, men lærdommen fra Complai er at det kan være en oppside ved å gi fra seg litt kontroll også, sier han.
