– I 2014 startet vi en reisestartup. Det var alt annet en lean. Vi prøvde å utvikle noe i ett år før lansering. Vi startet ikke med å løse et problem og vi lagde noe vi trodde folk ville ha. Vi gikk tom for penger og alle investorene vi snakket med var uinteressert, de hadde alle brent seg på en reisestartup tidligere, forteller Chris Moen, gründer og daglig leder i Teston, til Shifter.

Det var da han tenkte at neste gang så må han starte med å løse et problem som enten han hadde selv eller som andre hadde.

Pitchet Kolonial-Karl, men endte med å bli pitchet tilbake

Han jobbet som markedsføringskonsulent etter reisestartupen og prøvde å pitche seg inn hos Kolonial-gründer Karl Munthe-Kaas.

– Men så pitchet Karl meg i stedet og klarte å rekruttere meg som markedsføringsansvarlig i Nabobil, sier han.

Han fikk dermed også tittelen medgründer i bildelingsselskapet.

– I Nabobil kom jeg til dekket bord. Christian Hager (CTO og medgründer) og teamet hadde laget en MVP, så det var bare å ta det og «gunne» på, sier han.

Lanseringen gikk bra, og selskapet vokste godt.

– Da lærte jeg hvor viktig det er å være først i markedet på nettverksprodukter. Karl og Jacob (Tveraabak, medgründer og styreleder) var tydelige på at vi bare måtte kjøre på hardt, sier han.

De fikk tatt markedsandeler fort, og som nummer 1-aktør, fikk de mest PR og fremdrift sammenlignet med konkurrentene som lå på andreplass hele veien.

– På grunn av veksten til Nabobil fikk jeg mange henvendelser om hvordan drive digital markedsføring, sier han.

Slik kan de fleste lykkes med OKR. Dette er Kea Zhangs oppskrift.

Investorene satte én betingelse

Dette førte til etableringen av Fullstakk Marketing, og Moen fikk med medgründerne Erik Hauglid og Vegard Solberg.

– Vi fikk en heftig vekst raskt. Det var en blanding av en sterk trend og at folk resonnerte med budskapet vårt, sier han.

– Hvordan posisjonerte dere dere?

– Vi skulle drive med datadrevet markedsføring. Trafikk skulle generere salg og inntekter, og man skulle kunne «tracke» det meste og skalere opp det som funket for å skape lønnsomhet.

De fikk raskt inn en ny daglig leder, fordi de startet Teston kort tid etterpå.

– I byrået følte vi selv på et behov for å kunne gjøre enkle, kvalitative analyser og brukertester, men at modererte tester tok lang tid og kunne bli dyrt. Vi så lenge selv etter en software som kunne gjøre jobben, men vi fant ikke noe som tilfredsstilte våre behov, sier han.

Teston var et sideprosjekt i byrået, men det skalerte mye fortere enn de hadde trodd, så de måtte skille det ut i et eget selskap.

– Da vi skulle hente penger til Teston, ble vi spurt om vi skulle fortsette med dette som et sideprosjekt eller om vi skulle gjøre det 110 prosent. Det ble dermed en betingelse for å hente penger at vi måtte satse fullt på Teston, sier han.

De solgte dermed sin eierandel i marketing-byrået til 24SevenOffice.

Dette kjennetegner en god gründeridé

– Hva er det viktigste når man skal sette opp et nytt selskap?

– Ideen må være basert på et reelt problem. Du bør starte i en nisje, finne ut av om noen andre gjør det samme og se om du kan gjøre det enda bedre, eller så kan man gjøre noe ingen har gjort før. I Teston lagde vi en enkel MVP og landingsside (med et skjema). Backend var Google Drive og meg. Vi satte opp facebook-kampanjer og ringte rundt for å selge produktet. Vi fikk inn noen kunder. Ikke mange, men nok til å se at det var liv laga. Det er veldig enkelt å sette opp. Vi tenkte at dersom kunden fikk sluttresultatet de var ute etter, så var ikke reisen frem (til sluttresultatet) så viktig.

– Hvordan vet du om noe er en god idé?

– Når folk begynner å betale for det, er du på rett vei. Kan du få én kunde, kan du få ti kunder. Kan du få ti kunder, kan du få 100. Det er bare å bite tennene sammen og skalere opp prosessen. De første ideene mine som gikk i vasken var slik: «Nå skal vi finne en idé … » Men der det har gått bra, har vært når vi har sett et konkret problem og grepet sjansen, sier han.

Hvordan selge et selskap?

– Det er ikke alle forunt å få bygge et selskap for så å selge det. Du har vært gründer i tre selskap som har blitt solgt. Riktignok to stykker, Teston og Fullstakk, som du har gründet fra starten selv. Hvordan selger man egentlig et selskap?

– Det var litt tilfeldig hvordan vi kom i kontakt med 24SevenOffice som kjøpte Fullstakk. Noen hadde «liket» en Linkedin-post hvor det sto at de var interessert i å kjøpe opp selskaper. Vi tok kontakt med dem og hørte om det var interessant. Fullstakk hadde en sterk vekst, vi lå an til å tredoble år for år. Salget gikk bra.

– Hva med Teston?

– Da tok UserTesting kontakt med oss. De sa de var interessert i et partnerskap. Men da vi gjorde litt research på personen som tok kontakt, så fant vi ut at hun var ansvarlig for M&A. Da begynte vi å lure. Hvorfor tar en C-level M&A-ansvarlig kontakt med oss for å snakke om partnerskap?

Vi var veldig varsomme med hva vi sa og delte. Raskt begynte praten å dreie seg om et integrert samarbeid, og da satte de i gang et helt maskineri.

Moen forteller at de egentlig ikke var interessert i å selge selskapet, men å ta det ut i Europa.

– Jo mer vi ble kjent med dem, deres visjon og retning, så fant vi ut at vi kunne gjøre mer sammen enn hver for oss, sier han.

– Var det tøffe forhandlinger?

– Ja. Jeg tror aldri jeg har hatt så lite søvn. Det skjedde selvfølgelig under jula, så det ble ikke mye ferie. Forhandlingene varte fra oktober til slutten av desember.

Han forteller at det som i stor grad hjelp dem, var å ha tilbudet fra et utenlandsk fond i bakhånd.

– Vi hadde flere valg og sto sterkt under forhandlingene. Vi hadde også en god vekst og satte rekorder underveis, sier Moen.

Han forteller at styret og medgründer Erik Hauglid var gode å ha i en slik forhandlingssituasjon.

Styreleder Per Håkon Fasting og Anders Brandt, som er styreleder i Idékapital, har begge lang erfaring med forhandlinger, å investere i og kjøpe opp selskaper.

– Hva er ditt beste forhandlingstips?

– Man må være samkjørt internt, vite hva målet er og hva som er minste akseptable nivå. Man må også spille litt «hard to get», og det hjelper hvis det er de som vil kjøpe deg.

Hun som Chris forhandlet med hadde jobbet med dette i 20 år og hun visste nøyaktig hva hun skulle si.

– Man må være stoisk, være rolig og bare stå i det. Flere ganger fikk jeg noia for at dealen skulle gå i vasken. Det verste var når vi hadde sendt over et forslag og ikke hørt tilbake fra dem på lang tid. Da må du IKKE kontakte dem og fremstå desperat. Det var ganske krevende, sier Moen.

Det viktigste Chris har lært om ledelse

– Hva har du lært om ledelse de siste årene?

– Som leder er det min jobb å passe på at de andre har det bra og gjør det bra. Jeg er en stor tilhenger av å lede ved eksempel.

– Men hva er det viktigste du har lært om ledelse?

– Det viktigste, og som mange undervurderer, er én-til-én-møter. Hver person du jobber med er forskjellig fra hverandre. Noe av det viktigste er å jobbe med kommunikasjon. I stort sett alle konflikter jeg har opplevd så har det vært en brist på kommunikasjonen. Enten mellom meg og ansatte eller ansatte i mellom .

– Hvordan vil dine ansatte beskrive deg som sjef?

– Jeg vil kanskje si at jeg er flink til å lytte, ha empati og lærevillig? Jeg gir også veldig mye frihet og autonomi.

– Hva ligger i det?

–At sammen så blir vi enige om en retning, og deretter så styrer de hele showet. Jeg legger meg ikke inn i dag-til-dag-ting, men er heller en sparringspartner. Noen ganger går det skeis, og da må man komme inn (og justere kursen), men stort sett prøve å være så «hands off» som mulig, sier han.

– Hva bruker du tiden på?

– I fjor solgte jeg mye og brukte tid på å hente penger. Nå trenger jeg ikke jakte etter penger lenger, så da kan jeg hjelpe selgerne mer og hjelpe dem med å lykkes. Vi lanserer også i to nye markeder, sier Moen.

– Er salg den beste gründeregenskapen?

– Ja. Salg og kommunikasjon. Du må selge til investorer, du må selge til ansatte, du må selge ideer til teamet. Salg har et ufortjent dårlig rykte, men man må leve i en symbiose sammen med produktutvikling. Som gründer eller daglig leder bør du kunne selge, avslutter han.

OKR i Sparbanken 1: Slik forlot de siloen til fordel for OKR-systemet