Som vi hørte i Shifters podcastepisode “Fra gründer til leder”, kan den overgangen være vanskelig å navigere.

Ikke nok med at man skal endre på sin arbeidshverdag, oppgaver, og ikke minst sin egen identitet – denne endringsreisen er man tilsynelatende dømt til å gjøre helt alene. Ifølge standard praksis skal jo lederansvaret ligge hos én person, den O Store Daglige Leder, CEO eller “Managing Partner” hvis man er riktig svulstig i valg av LinkedIn-tittel (som undertegnede, helt uten hint av ironisk distanse).

Det tror jeg ikke er spesielt lurt.

Min påstand er at startups er bedre tjent med å ha to ledere enn én. Startups skal skape noe som ikke finnes fra før.

Det krever et sett av personlige egenskaper som er fullstendig motstridende, og som derfor er uhyre sjeldne å finne i én og samme person.

«I jakten etter «nye utfordringer» er løsningen tilsynelatende å si opp jobben, for så å sporenstreks begynne i en klin lik rolle i en annen bedrift.»

Som leder av en startup skal du være optimist og paranoid. Kremmer og controller. Radikal og rasjonell.

Actionorientert her og nå, og en langsiktig strategisk tenker. Teknologikompetent og teamorientert. The list goes on and on.

Å finne alle disse egenskapene i en og samme person er som nevnt ikke lett. Personlig kjenner jeg kun en eneste person som er versatil nok til å ligne på et slikt Ubermensch (hei hei Carl).

Dynamisk duo

Det er mye mer realistisk å skape en dynamisk duo som i fellesskap besitter de motstridende egenskapene som trengs for å lede et tidligfaseselskap.

En slik lederduo bør ideelt sett bestå av en Visjonær og en Integrator, for å stjele terminologi fra boken Rocket Fuel (som jeg for øvrig anbefaler å lese). Kort fortalt fordeles ansvaret mellom dem på følgende måte: Visjonæren har ansvaret for å skape visjonen om hva selskapet kan bli og bidra med i verden – Integratoren har ansvaret for å sikre at det faktisk skjer fra dag til dag.

Man skal ikke lete lenge blant verdens mest anerkjente gründere for å finne denne måten å lede på. Steve Jobs (Visjonær) og Steve Wozniak (Integrator) er et kroneksempel, og deres nemesiser Bill Gates (V) og Paul Allen (I) er et annet, og Stripe-gründerne John (V) og Patrick Collison (I) er et tredje.

Warren Buffett (V) og Charlie Munger (I) er et siste eksempel, godt illustrert ved hvordan Buffett beskriver deres investeringsprosess: “Jeg kommer opp med investeringsidéer, og Charlie skyter dem ned. En sjelden gang liker Charlie en av idéene mine, og først da investerer vi”.

For meg og min medgründer (uten sammenligning for øvrig med Buffett og gjengen!) gikk det opp et lys da vi leste om denne måten å lede et selskap på.

Vi fikk et språk for å snakke om de to rollene vi hadde endt endt opp med å ta helt organisk, og jeg tror mange andre tidligfaseselskaper vil være tjent med å organisere seg på samme måte.

«Et dårlig forbilde: Klarnas egentlige krise handler om kloden»

Ansvar for at ting ikke går dårlig

Hos oss i Braver har vi i årevis spøkt med at “det er Christer (V) sitt ansvar at ting går bra, og Jacob (I) sitt ansvar at ting ikke går dårlig”. Det er vanskelig å argumentere for at begge deler ikke trengs like mye hvis man skal bygge et selskap som skal leve lenge og gjøre en forskjell i verden.

Dette betyr ikke at “topplederrollen” trenger å splittes i to rent formelt og juridisk. “Co-CEO” høres ganske kårny ut, og det er tross alt bare plass til én daglig leder per bedrift i Brønnøysundregisteret.

Det betyr derimot at de to partene i en V&I-duo må være klar over at begge to er akkurat like viktige, og se på den andre som en fullstendig likestilt partner.

Min oppfordring til ledere av tidligfaseselskaper er derfor enkel: ikke led alene. Finn deg heller en komplementerende partner og skap en dynamisk duo.

At rolleforkortelsene V og I blir “vi” på godt norsk, sier vel sitt.

«Det overrasker meg at mange fortsatt sitter med hendene i lomma»

Ariane Spandow skriver et det finnes en løsning på IT-rekrutteringskrisen, men at det vil kreve at vi gjør ord til handling.