Hallgrim Bjørvik

Gründer og styreleder i design- og teknologibyrået Increo

I år er det 25 år siden min egen gründerhistorie startet. At selskapet fremdeles lever i beste velgående, er ikke fordi jeg har holdt fast ved en vinneroppskrift, men fordi jeg har endret meg. Her er hva jeg har lært om ledelse og gründerskap gjennom en lang og svingete reise.

Spør du vellykkede gründere om oppskriften på suksess, får du neppe to like svar. Men fraværet av en fasit betyr ikke at det er verdiløst å dele erfaringer. Selv har jeg lært mye av andres kloke valg. Og kanskje enda mer av feiltrinnene. Derfor deler jeg nå mine egne «tabber» – og viktigste lærdommer:

Dette burde jeg gjort annerledes

Først og fremst skulle jeg tatt mer risiko. Når du er en forsiktig fyr av natur, er det lett å velge den tryggeste veien foran deg. Litt for lett. Men bakspeilet har vist meg at det har gått best de gangene jeg har sjanset.

Å ikke ta risiko er den største risiko av dem alle, og du må tørre å satse også når du ikke har lyst. Spesielt når du ikke har lyst.

Jeg ventet også altfor lenge med å hente inn eksterne styremedlemmer – over 17 år skulle det ta. Increo har både utviklet seg mer og vokst langt raskere etter at vi åpnet dørene. Det er ikke tilfeldig.

På samme måte har jeg neglisjert ekstern kapital. Det har for så vidt vært et bevisst valg. Som gründere flest var det å bygge selskapet jeg ønsket å bruke tiden min på. Men det er lett å undres over hvor vi hadde vært dersom jeg i høyere grad prioriterte den «kjedelige» kapitalinnhentingen.

«Festen er over, enhjørninger har mistet maska, og gründerne må tåle å bli tynt for verdier»

Dette gjorde jeg riktig

For mange gründere kan det virke rart, kanskje helt feil, å ikke involvere seg i «alt» selskapet gjør. Det er tross alt ditt hjertebarn. For Increos del – og mange andre selskaper, mistenker jeg – var det et helt riktig grep at gründeren etter hvert tok en mindre rolle. Jeg våget å slippe rattet og sette meg i baksetet. Det er jeg glad for.

Noe annet jeg er glad for, er at jeg ikke lyttet til alle dem som sa at jeg måtte fullføre utdannelsen min før jeg satset på drømmen. For noen er det åpenbart en riktig prioritering – for meg var det ikke det. Det har selvsagt kostet, og jeg ofret mye ved å velge gründerlivet som 16-åring. Men for alle andre der ute som kanskje ikke lyktes spesielt godt på skolen, er det en trøst at risiko er lettere uten «voksenforpliktelser».

Til slutt tror jeg at en holdningsbasert rekruttering har tjent oss godt. I mitt og Increos langsiktige perspektiv handler det om å finne de rette typene, ikke (bare) den rette CV-en. Holdning først – hard skills etterpå.

Se fremover

Fordi jeg valgte gründerlivet som tenåring, og Increo har gått fra skoleprosjekt til mangeårig gaselle, er det mange som spør meg om fortiden. Og det er selvsagt morsomt å fortelle om hvordan et design- og tech-selskap kan se dagens lys på scenen i Ungdommens Kulturmønstring – eller skrive tilbakeskuende ting som dette.

Men sannheten er at jeg nesten bare ser fremover. Det tror jeg er et trekk ved gründere som lykkes. Du må sette tydelige mål, både for deg selv og for selskapet. Increos skyhøye vekstambisjoner krever også at jeg fortsetter å utvikle meg som gründer, selv om jeg har en mindre viktig rolle nå.

Ellers går bare årene.

Gründere vil helst ikke tenke tanken på at noen har tenkt på ideen før, men det kan raskt straffe seg

Noen andre lærdommer

Til slutt noen siste råd til gründerspirer og andre som jobber hardt for å bygge opp et selskap:

Det går nesten aldri som planlagt. Ledelse handler ikke om å vite utfallet, men å kunne manøvrere godt når det uforutsette skjer. Da hjelper det å slå flere hoder sammen. Jacob Mørch har derfor et poeng når han sier at startups bør ha to ledere, og som gründer bør du helst ansette en leder som tenker annerledes enn deg selv.

I Increo har vi gjort det slik i 15 år. For meg, som først og fremst er idémaker og gründer, har det vært uvurderlig med en stabil gjennomfører ved min side.

Husk at det finnes folk som er flinkere enn deg. Fordelen er at du kan ansette dem. Som gründer er ikke du eller medgründerne dine viktigst. Jobben din er å sørge for at selskapet drives og utvikles best mulig med folka du har ansatt. Det smarteste du kan gjøre, er å ansette folk som er smartere enn deg selv.

Ikke undervurder gode samarbeidspartnere. Har du et langsiktig perspektiv på gründerskap, bør du finne partnere du kan jobbe med i lang tid fremover. I Increo har vi hatt samme bank og regnskapsfører i over 20 år, og dette er relasjoner som er blitt progressivt mer verdifulle med tiden.

Og helt til sist: Husk at ting tar tid. Resultatene er ikke umiddelbare, og vekstgrafen er gjerne mer hockeykølle enn lineær. Så hold ut – og lykke til!