Preben Carlsen

Gründer og daglig leder i GoGood

Frode Eilertsen

Arbeidende styreleder og medgründer i GoGood

Den siste uka har snudd verden på hodet for alt som kan krype og gå av små og store selskaper. For egen del har det som var på god vei til å bli en eventyrlig opptur plutselig blitt en kamp for å overleve.

Oppstart

La oss først gi en kjapp status på hvordan verden så ut for oss i GoGood for en knapp uke siden. Etter å ha brukt 2018 på å grave dypt for å forstå hva som kreves for å utvikle ombruksøkonomien til et konkurransedyktig alternativ til dagens destruktive forbruksmodell, brukte vi 2019 på å designe en helt ny løsning. Vi utviklet et digitalt ende-til-ende-konsept for attraktive ombruksordninger og med merkevaren GoGood som utgangspunkt, utforsket vi potensialet for å gjøre Good innen en rekke ulike bransjer – før vi landet på Good Furniture og interiør as-a-service som vår første vertikal.

Samtidig etablerte vi et kommersielt team med inngående bransje-, retail- og markedsføringskompetanse og slo oss sammen med Pioner Labs, et av Europas fremste produkt- og teknologimiljøer. Det ga oss tilgang til en hypermoderne, data-optimalisert, retail-tech-stack spesielt utviklet for å levere fantastiske kundeopplevelser, som det allerede var investert over 100 millioner kroner i å utvikle. Med gründerteam, løsning og teknologi-fundament på plass hadde vi et unikt utgangspunkt for å utvikle en fremtidsrettet markedsplattform med ombruk inkludert ved inngangen til 2020.

Opptur

Siden har det gått fort. Vi har lansert en test av forretningsideen og merkevare-konseptet vårt – og fått heiarop, tomler opp og bestillinger i retur. Vi har levert de første løsningene til betalende kunder, testet ut en helt ny verdikjede og etablert konstruktive partnerdialoger med et titalls av de største virksomhetene i Norge. For to uker siden startet vi vår første investorrunde, og fikk raskt så gode tilbakemeldinger at vi var trygge på at kapitalbehovet for å sikre et offensivt utviklingsløp kom til å bli dekket opp uten problemer.

Det foreløpige høydepunktet opplevde vi på tirsdag for seks dager siden. Da deltok over 60 selskaper på et informasjonsmøte om hvordan vi sammen kunne skape morgendagens ombruksbutikk. Interessen var stor, begeistringen større og selv om vi ikke var på toppen av verden riktig enda, var vi på full fart oppover fjellsiden. Dessuten var vi bare seks uker unna ferdigstillelsen av vårt første digitale produkt og en markedslansering med potensial for å skape nasjonalt engasjement.

Overlevelse

Tre dager senere var verden snudd på hodet. Regjeringen iverksatte de sterkeste tiltakene vi har hatt i fredstid i Norge for å begrense spredningen av covid-19. Investormarkedet tørket ut over natten, flere av partnerdialogene våre ble satt på pause og det vil neppe komme en eneste kunde på besøk i morgendagens ombruksbutikk denne våren. Vi måtte ta noen tøffe valg, så vi bestemte oss for å utsette og endret umiddelbart fokus fra utvikling og vekst til overlevelse. Nå handler alt om å holde oss flytende gjennom en unntakstilstand som fort kan bli langvarig – og dét er en omstilling som både er mentalt og operasjonelt krevende.

Vi har snakket med mange gründere som kjenner seg igjen i vår situasjon og nå sliter med å ta tøffe beslutninger i en tid preget av stor usikkerhet. Selv er flere av oss dessverre såpass gamle at vi har vært gjennom både dot-com crashet og finanskrisen som både gründere og investorer. Derfor vet vi av erfaring at det er viktig å handle raskt når krisen inntreffer, og selv om bare tiden vil vise om vi tar riktige grep, velger vi likevel å dele våre vurderinger til nytte for andre gründere i harde tak.

Restart

Først og fremst er det viktig at man ikke mister troen på seg selv i en krisesituasjon. Teamets kvalitet, viktigheten av problemet man jobber med å løse, genialiteten i løsningen man har utviklet, oppsidepotensialet målt i markedsstørrelse, unikheten i konkurransesituasjonen og den smarte forretningsmodellen er der fremdeles. Og det er disse fundamentale tingene som virkelig betyr noe hvis man skal lykkes som selskap.

Utfordringene de fleste av oss står i nå, skyldes eksterne omstendigheter. Frafall av kunder, kapital og innovasjonspartnere er en konsekvens av stor usikkerhet og økonomisk bråbrems forårsaket av corona, og når samfunnet går tilbake til normalen vil gradvis alt dette komme tilbake. Da vil også de underliggende kvalitetene i de gode gründerselskapene ha alle forutsetninger for å blomstre. I mellomtiden gjelder det å gjøre ting smart. Bruke tiden til å analysere hvordan endringene i omverden vil påvirke det fremtidige handlings- og mulighetsrommet, planlegge for hvordan man kan være optimalt rigget for å skyte fart når krisen blåser over og ikke minst være gatesmart nok til å overleve underveis.

Tiltakene

For vår egen del har vi satt i gang grep på fem forskjellige områder:

1. Fra høy– til lavintensiv produkt- og forretningsutvikling: For å redusere kostnadsnivået nok til at vi kan overleve lenge uten tilgang til verken ekstern kapital eller store inntekter, tar vi ned aktiviteten og går over i en mer lavintensiv produkt- og forretningsutvikling. Vi nedskalerer konsulentbruken, kutter alt av software-lisenser og andre økonomiske forpliktelser vi ikke er helt avhengige av. Det som betyr noe nå er å holde gründerteamet samlet og hjulene i gang til krisen blåser over.

2. Fra tradisjonelle investorer til alternative kilder til kapital: Tradisjonelle investorer vil normalt ha mer enn nok med å hjelpe selskapene de allerede har investert i gjennom krisen – eller de vil sitte stille i båten og vurdere hvordan situasjonen utspiller seg. Derfor vender vi nå blikket mot offentlige innovasjonsprogrammer, stiftelser og crowd-funding for å sikre tilstrekkelig kapital til videre utvikling hvis krisen viser seg å bli langvarig.

3. Utforske og etablere nye samarbeid med andre gründere: De siste dagene har vi vært i samtaler med mange gründere, og samtlige viser en utstrakt vilje og åpenhet for å etablere nye samarbeid, innovasjonsallianser og -prosjekter som kan skape inntekter, gi verdifull læring og grobunn for varige partnerskap. Det er oppløftende, for selv om det har skjedd mye i det norske gründermiljøet de siste årene, er det fortsatt ganske fragmentert. Denne krisen kan derfor være det som gir moment til å samle miljøet og stimulere tilstrekkelig vilje til å jobbe sammen mot den store oppgaven det er å utvikle et nytt og bærekraftig næringsliv i Norge.

4. Utvikle inntektsbringende prosjekter som gir læring: Selv om det er farlig for fokuset i et selskap å bruke tid på inntektsbringende arbeid på siden av kjernevirksomhet, er behovet for inntekter aldri større enn når det er unntakstilstand og kapitaltørken er prekær. Derfor kan det være nødvendig å bruke spisskompetansen i selskapet til å generere kortsiktige inntekter. Selv er vi i gang med å utvikle rådgivningstjenester og nye teknologikonsepter knyttet til utviklingen av en lønnsom ombruksøkonomi. I tillegg til inntekter vil dette gi oss verdifull læring, samtidig som vi fortsetter å levere på vår misjon om å utvikle en konkurransedyktig ombruksøkonomi.

5. Se mulighetene etter krisen – og planlegg for det som skal komme: Behovet for nye og bærekraftige løsninger blir aldri så tydelige som når systemene rundt oss kollapser. Sjelden har det vært like åpenbart at den globale forbruksmodellen har store mangler, så for oss som jobber for å utvikle en konkurransedyktig ombruksøkonomi har mulighetene for å skape viktig endring aldri vært større enn i andre enden av covid-19. Derfor bruker vi den kapasiteten som normalt ville gått til eksterne aktiviteter til å initiere innsiktsprosjekter, kostnadseffektiv innovasjon og problemløsning som sikrer at vi er optimalt rigget for å skyte fart når verden rundt oss atter er moden for det.

Hjelpen

På veien dit trenger både vi, og mange andre oppstarter, all den hjelp det er mulig å oppdrive og gi til hverandre. Både små og store selskaper, offentlig sektor, investorer, akseleratorer og mentor-apparat bør nå finne sammen for å sikre at det spirende, men svært sårbare økosystemet av norske oppstartsbedrifter ikke utraderes fullstendig.

Her har også Regjeringen et viktig ansvar. I løpet av helgen har de forstått a+lvoret og økt krisehjelpen til næringslivet fra rundt 6 til 100 milliarder kroner. Det er en god start og foreløpig ser det ut til at det er de store arbeidsplassene, og de små og mellomstore bedriftene som rammes direkte av forbud og “lock down”-tiltak som er prioritert. Det er selvsagt essensielt for norsk næringsliv i dag, men samtidig er det absolutt å forvente at Regjeringen bruker litt av fellesskapets midler for å sikre at de som bygger morgendagens næringsliv også får muligheten til å fortsette sitt viktige arbeid.

Både næringsminister Iselin Nybø, arbeidsminister Torbjørn Røe Isaksen, finansminister Jan Tore Sanner og Innovasjon Norge-sjef Håkon Haugli må derfor snarest kjenne sin besøkelsestid og innen få dager presentere målrettede krisetiltak for å sikre livsviktig kapitaltilgang til dagens oppstartsselskaper – morgendagens arbeidsplasser – før det er for sent.

Potensialet

I mellomtiden er det lite annet å gjøre for oss gründere enn å stole på kvaliteten i selskapene vi leder, ta tøffe beslutninger raskt, hjelpe hverandre der vi kan og ellers jobbe hardere enn noen gang for å bygge morgendagens næringsliv.

Det kommer til å bli tøft, men desto viktigere er det å huske på at potensialet for ny verdiskaping aldri er så stort som i andre enden av en krise.