I underkant av fire prosent av omsetningen til etablerte norske selskaper brukes på innovasjon, viser Shifters ferske innovasjonsmelding. 

Sammen med konsulentselskapet Fueled har Shifter kartlagt hvordan etablerte norske selskaper bygger infrastruktur for innovasjon.

Målet er bedre forståelse av hva som kjennetegner de som lykkes, og hva som kreves for å skape kontinuerlig og forutsigbar vekst fra innovasjonsarbeidet.

Hele rapporten kan lastes ned her.

– Mange ledere definerer innovasjon som viktig. Det er en anerkjennelse, sier gründer og partner Ove Kvalsvik i Fueled, som står bak undersøkelsen i samarbeid med Shifter.

– Men hvordan sikrer de at det ikke blir med løse initiativer, men at dette arbeidet støtter opp under selskapstrategien? Da må en først gjøre en kartlegging for å finne ut hva man er god på - og hvor man kan bli bedre, legger han til.

Kvalsvik tror mange ledere i norsk næringsliv sliter med å finne ut hvor innovasjonsarbeidet skal starte, og at det derfor blir gjennomført mange enkelttiltak, men få systematiske og strategiske grep.

– Det er lett å si at man skal bli innovativ, men det krever at man gir opp noe på kort sikt. De fleste vet ikke hvor man skal starte. Og det er ingen fasit på det. Det handler om hvilke ambisjoner de har. Jeg tror ikke det står på viljen, men at man er rådvill når det kommer til hvor man skal begynne.

Lite utveksling

256 representanter fra etablerte norske selskaper har besvart årets undersøkelse. Flertallet på 38 prosent har en stillingstittel i kategorien "innovasjon og forretningsutvikling". Deretter følger kategoriene "CEO/administrerende direktør", "marked", "IT" og "ekstern konsulent", blant en rekke alternativer.

Videre jobber flertallet på 21 prosent i bransjen "telekommunikasjon og IT", etterfulgt av kategoriene  "bank, forsikring og finans" og "forretningsmessig service- og tjenesteyting".

Nøkkelfunnene oppsummeres i seks punkter:

1. Topplederforankring er en forutsetning for å lykkes med kontinuerlig og langsiktig innovasjon
2. 7 av 10 mener selskapet de jobber i øremerker for lite penger til innovasjon, sett i lys av vekstambisjoner og de eksterne truslene bedriften står overfor
3. Etablerte bransjedefinisjoner begrenser det strategiske perspektiver på hva innovasjon kan være
4. Innovasjon drives primært frem ved bruk av interne ressurser, men flere forhold tilsier økt samarbeid med eksterne miljøer i årene fremover
5. Få har dedikerte enheter for innovasjon, og ansvarsfordelingen er uviss
6. Få har utviklet de nødvendige strukturene for å arbeide effektivt med innovasjon, men de kulturelle forholdene anses som viktigere for å styrke dette arbeidet

Håkon Haugli, administrerende direktør i Innovasjon Norge og tidligere sjef i Abelia, bet seg særlig merke i hvor mange bedrifter som setter sin lit til interne ressurser i innovasjonsarbeidet.

– Selv de som vektlegger innovasjon høyt, bruker mest interne midler, sier han forbauset, og legger til:

– Vi vet at innovasjon oppstår i møte mellom ulike miljøer. Det kan være mellom etablert næringsliv og forskning eller akademia og startups. Her er det et stort potensiale som disse bedriftene ikke utnytter. Slik er det i norsk næringsliv - innovasjon er høyt på agendaen, men man klarer ikke å utnytte mulighetene.

I forlengelsen av dette etterlyser Haugli, som er svært bevandret i ulike norske innovasjonsmiljøer, mer åpenhet om både data og prosesser blant de etablerte aktørene i næringslivet.

– Villighet til å åpne systemene og si: "dette er mitt problem", det er det for lite av.

Han trekker frem miljøet rundt StartupLab som særlig vellykket på området kompetanse- og erfaringsutveksling.

– Deling mellom ulike bransjer og teknologi som blir tatt i bruk på nye områder er blant våre fremste konkurransefortrinn, mener han.

– Mangler bakkekontakt

Innovasjonskonsulent Jørn Haukøy i Code11 sier han er positiv til undersøkelsen, men lar seg ikke overraske nevneverdig over hovedfunnene, som er i tråd med liknende undersøkelser i Norge og Europa.

– Det er kultur det handler om. Innovasjonstankegangen må gjennomsyre både kjernevirskomsheten og tilstøtende virksomhet, sier han.

I rapporten har respondentene også evaluert egen virksomhets innovasjonsarbeid. Resultatene av denne selvevalueringen får Haukøy til å steile.

– Hvis selvinnsikten til norske bedrifter reflekteres i undersøkelsens siste del har vi et problem, sier han.

Han reagerer blant annet på at 63 prosent av respondentene mener de har tydelig definert hvilke arenaer de aktivt søker innovasjon innenfor, at 54 prosent sier de har dedikerte fora for å følge opp pågående innovasjonsprosjekter og vurdere nye initiativ, at 54 prosent sier innovasjonsprosessene deres tilrettelegger for rask utvikling, testing og læring, og til sist at 55 prosent sier det er en sterk entreprenørskapsånd i selskapet.

– Ikke misforstå; norsk næringsliv er ganske god på innovasjon, og har veldig gode forutsetninger for å bli ledende på området. Men det betyr ikke at vi blir det uten å jobbe strukturert, sier han.

Haukøy reagerer særlig på punktet der halvparten av respondentene svarer at det opplever at "de jobber i en smidig organisasjon som legger til rette for raske beslutninger".

– Hvis dette hadde vært sant, ville halvparten av norske bedrifter vært verdensledende på innovasjon, på linje med Facebook, Amazon, Google og Apple. Det er et soleklart tegn på at mange av respondentene, og dermed deler av norsk næringsliv, enten mangler bakkekontakt eller grunnleggende kunnskap om innovasjon, sier han, og legger til:

– Hvis du ønsker å ta sats, er det lurt å ha begge beina på bakken først.

Se hele Innovasjonsmeldingen 2019 her.

Steg for steg

Anette Mellbye, Associate Director i Boston Consulting Group mener på sin side at det er veldig positivt å se at mange er fornøyde med egen bedrifts innovasjonsevne.

– Det hadde vært interessant å se resultatene splittet på produktinnovasjon, prosessinnovasjon og forretningsmodellinnovasjon. Bedrifter har en tendens til å fokusere på den stegvise innovasjonen, som produktinnovasjon og prosessinnovasjon, mens de glemmer eller lykkes i mindre grad med forretningsmodellinnovasjon. Akkurat det er et problem nå, fordi i møte med det digitale er så mange forretningsmodeller i ferd med å gå ut på dato, sier hun.

Kommentar: De fyller opp med milliarder, men kundene merker knapt forskjell

Hun er ikke overrasket over at bedrifter tilnærmer seg innovasjon på svært ulike måter, men er tydelig på enkelte prinsipper bør veie tyngre enn andre når norske bedrifter skal innovere.

– Å sette kunden i sentrum for alle valg, innovasjon og eksperimentering er alles ansvar, tydelige KPI'er og kryssfunksjonelle team fremfor siloer. Og så må toppleder eie den digitale transformasjonsagendaen - innovasjon er noe av kjernen i den. Her ser jeg at det er et stykke å gå i en del bedrifter, sier hun.

Handikap for etablerte

Undersøkelsen viser også at én av fire respondenter ikke vet hvordan effekten av innovasjonsarbeidet i deres bedrift måles, eller at det ikke måles i det hele tatt.

Mellbye påpeker at etablerte bedrifter har "et handikap" når det kommer til innovasjon fordi de har vært vant til å ha produkter, tjenester og forretningsmodeller med lang holdbarhet.

– Derfor har ikke innovasjonskultur vært høyt på agendaen. Nå blir holdbarheten kortere og kortere, og dermed haster det å dyrke frem denne kulturen. Mange tenker at kultur er en ullen størrelsen som tar mange tiår å endre. Jeg mener kultur i bedrifter i stor grad formes av konteksten ledelsen setter i form av ledelsessignaler, KPI'er og belønningsystemer og organisasjonsstruktur. Noe av de viktigste bedrifter kan gjøre for å skyve innovasjon på agendaen, er å måle hvor stor del av inntektene som kommer fra produkter, tjenester og forretningsmodeller som er yngre enn tre eller fire år. Kun 17 prosent oppgir å gjøre det. Det er tallet bør bli høyere relativt raskt, mener hun.

Se hele Innovasjonsmeldingen 2019 her.