Optio Incentives leverer løsninger for å holde styr på insentivprogrammer til ansatte. Selskapet ble skapt ved en tilfeldighet (mer om det senere), og nå dobler det omsetningen år for år.

I 2019 omsatte de for 5,5 millioner, i 2020 for 11 millioner, og artig nok ligger de an til 22 millioner i omsetning i 2021.

En perfekt 100 prosents-vekst år for år.

Men til forskjell fra de fleste tech-selskaper, så har de ikke hentet penger, og er lønnsomme.

– Målet vårt er å gå i null, men likevel tjener vi penger. Det betyr at vi kunne investert enda mer i vekst, sier Christoffer Herheim, daglig leder og gründer i Optio Incentives.

Dette problemet løser de for disse kundene

Optio har en respektabel kundeliste med selskapsnavn som Orkla, Storebrand, Sats, Kahoot, Autostore, Acast og Lunar Bank.

Totalt har de 107 kunder på listen, og det som kjennetegner disse selskapene, er at de har insentivprogrammer for sine ansatte.

Enten det er aksjer, opsjoner eller andre måter ansatte insentivers på, så er det på den ene siden et herk å administrere for ledelsen, og det er vanskelig for ansatte å vite hvor mange verdier de faktisk sitter på i selskapet.

– Vi gjør alt vi kan for å forenkle ansatte-incentiver. Det høres kanskje litt fluffy ut, men vi mener det. Når et selskap ønsker å dele eierskap med sine ansatte, finnes det noen verktøy, som opsjoner og aksjer, men det er mye mer enn det. Så da bistår vi som konsulenter for å sette opp et godt program.

– Når jobben er ferdig, så tilbyr vi en løsning som lar dem administrere ansatt-eierskapet, og 90 prosent av de vi hjelper, blir kunder hos oss, sier Herheim om sin «perfekte funnel».

SaaS-løsningen deres står nå for om lag 85 prosent av omsetningen, og målet er at den skal vokse videre på bekostning av konsulentvirksomheten, som er viktig, men som ikke skalerer like godt.

Løsningen gir de ansatte oversikt over sitt eierskap, samt verdien av dette, og samtidig sørger den for at ledelsen har kontroll på utgiftene til insentivprogrammet, samt at det er i henhold til alle lover og regler.

– Når du har ti ansatte, så kan du gjøre det manuelt. Men når det begynner å bli 20-25, så tar det ganske mye tid å administrere. Tenk deg videre at du har 10.000 deltagere, da er det umulig å gjøre dette manuelt, sier Herheim.

Ingen store ambisjoner

Det var en rekke tilfeldigheter som førte til at selskapet på Montebello i Oslo ble født.

Herheim jobbet tidligere i et selskap som nettopp hjalp selskaper med regnskapsføring av aksjelønn, og gjorde oppdrag for store internasjonale selskaper, som blant annet Spotify.

I 2015 ble selskapet kjøpt opp, og ett år senere sluttet Herheim i jobben.

Ikke i sin villeste fantasi hadde han trodd at det lå en åpenbar mulighet i dette markedet.

– Jeg trodde markedet var tatt. Men så ble jeg kontaktet av selskaper som trengte hjelp, og dette bare økte i omfang. Plutselig satt jeg i store selskaper med svære konsulentoppdrag.

– Da så jeg at det var et superstort behov som ikke var dekket, sier han.

Etter mye om og men, klarte han å få med seg salgsdirektøren fra selskapet han jobbet i tidligere, Mats Gerø. Sammen med Magnus Nøkleby (CFO) og Aleksander Hindenes (CTO), startet de selskapet. De landet blant annet Opera Software som en av sine første kunder, og deretter har de bygget sten på sten.

– Jeg hadde egentlig ingen store ambisjoner. Har egentlig ikke fått det før i det siste. Vi har ikke trengt investorkapital. Vi vokser fort og dobler antall ansatte år for år, vi må også anerkjenne at vi er en kunnskapsbedrift, så vi kan ikke vokse for fort, sier han.

Trenger ikke investorer

Å ikke trenge investorer er ironisk nok den største magneten på investorer.

– Vi har merket en økt etterspørsel fra folk som vil investere. Noen av dem ville prise selskapet til flere hundre millioner kroner, sier Herheim og ler.

De har imidlertid sluppet noen eksterne investorer inn på eiersiden. Medgründer Magnus Nøkleby ble kjøpt ut av selskapet i fjor, og da var det ingen ringere enn Øystein R. Skiri og Salmar-arving Gustav Magnar Witsøes Wiski Capital, som kjøpte seg til 10 prosent i selskapet.

Prisingen på flere hundre millioner er imidlertid ikke tatt fra løse lufta.

• Selskapet er lønnsomt.
• Omsetningen øker med 100 prosent år for år
• Produktet er «need to have»
• Kundene er store og stabile.
• Produktet har en sterk lock-inn-effekt, som gjør at de ikke mister kunder.
• 80 prosent av kundene de gjør konsulentoppdrag for blir «Saas»-kunder.
• De gjentagende inntektene øker på linje med nysalget.
• De øker også på linje med at eksisterende kunder vokser i størrelse.

– Vi begynner nå også å lande kunder i Sverige og Danmark. Det er dritkult når vi kjemper mot selskaper som har 10.000 ansatte, og vi vinner, sier han.

Han nevner to store internasjonale merkevarer som de nå er i sluttspurten på.

Omsetningen har doblet seg år for år, og når de 40 millioner i løpet av 2022, skal de ta med hele selskapet til Sør-Afrika.

Hva må til for å bootstrappe et selskap?

Å bootstrappe et selskap, betyr at du klarer å bygge det opp uten ekstern kapital, uten investorer, kun ved å lande kunde for kunde som finansierer veksten.

– Hvordan bootstrapper man et selskap?

– Det er to ting som må være på plass, sier Herheim.

1. Du må ikke operere i en verden hvor det bare er førstemann som blir størst, for da kommer du til å tape.

2. Du må ha unik kompetanse det er stor betalingsvilje for.

– Har man dette på plass, har man større kontroll over selskapet. Det som er krevende med å bootstrappe, er at du hele tiden må prøve å unngå å tjene penger på kort sikt, du må prøve å unngå å ta manuelle oppdrag.

– I starten er du avhengig av dem, men det kommer til et brytningspunkt hvor du blir mer en tech-sjappe enn et konsulentselskap, og da må du hele tiden prioritere automatisering over konsultasjon. Du må jobbe med en overføring fra «humankapital» til «strukturkapital», og du må fokusere mer på rekruttering og vekst, sier Herheim.

Lærdommer om ledelse og kultur

– Vi gjorde en stor tabbe som et selskap, og skulle vi gjort det på nytt, ville vi løst det annerledes, sier han og forklarer at de leide inn billig utviklingshjelp fra Ukraina, som mange andre norske startups også har gjort.

– Utfordringen med det, var at vi ikke klarte å skape en felles kultur og fart. Det føltes som en omvei, eller en strafferunde. Vi har innsett at du må ha techen nærmere deg. De må sitte her når det brenner på dass.

Han forteller at han også jobber hardt med å bli en bedre leder.

– Jeg tror, egoistisk sett, at folk med min bakgrunn har en god forutsetning for å bli en god leder. Jeg er veldig glad i mennesker og å jobbe på gulvet som en av teamet. Samtidig vet jeg at jeg må bevege meg mot teorien og lederkompetansen som jeg ikke har, sier han.

En ting han har gjort, er å klassifisere seg på ulike lederegenskaper. Alt fra «dette er jeg god på», til «dette må jeg jobbe hardt med».

– Dette har jeg presentert for de ansatte, så de vet hvor de har meg, og det gjør det lettere for meg å jobbe mot å bli bedre på de områdene.

– Hva må du jobbe med?

– Jeg har primært to ting jeg jobber med. Det ene er at jeg klør etter å være med på alt som er spennende. Jeg kan si ja til det meste, men jeg må bli flinkere på å si nei og å delegere, sier han.

– Det andre?

– Fordi jeg er vant til å være ekspert, er jeg også vant til å ha rett, og det er ikke alltid lett å forholde seg til. Jeg kan buse ut med at «ting er slik eller «slik», men det er det ikke sikkert at det er, og som daglig leder og gründer, er det kanskje ikke så lett for andre å slippe til da, sier han.

Nøkkelen til en god kultur

Men når han skal trekke frem det aller viktigste, så peker han på kulturen.

– Kultur er hinsides viktig. Det skjer så mye, og det går så fort, så vi er veldig avhengige av hverandre. Det å skape en vinnerkultur, tror jeg er en av grunnene til at vi har lykkes så godt. Vi er ute og løper kl 06:30 to ganger i uka. Vi har et vinskap, og drikker vin sammen. Vi blir kompiser, og vi vet hvor vi har hverandre.

– Hva er nøkkelen til å skape det?

– Åpenhet rundt mål og situasjonen til selskapet. Jeg er åpen om det meste. Deler du med de ansatte, så vil de kle på seg målene, og det er lettere for alle når de vet hva de skal forholde seg til, og det er lettere for dem å være de konkurransepersonene vi har rekruttert, sier han.

Målet om Sør-Afrika-turen er en ledestjerne de knytter alt opp mot.

– Når vi 40 millioner, så reiser vi. Det er jo mye kulere å snakke om enn omsetning, sier han.

– Vil du beskrive kulturen som en salgskultur?

– Ja, det vil jeg si. Alt er jo salg. Hver måned stenger vi ned måneden og sender ut en rapport med antall nye kunder, økt omsetning, vi forteller om teamet, ny funksjonalitet og hvordan vi ligger an opp mot målene, sier han.

Men Herheim har også en klar advarsel.

– Vi må være en veldig forsiktig med å ikke knytte alt opp mot resultater for ofte. Hovedfokuset må ligge på alt som driver selskapet fremover, tingene vi jobber med dag for dag.