Denne teksten er et kapittel av Murshid M. Alis bok «Å gjøre det umulige - kunsten å bygge et teknologiselskap». I boka skriver han om hvordan det har vært å bygge selskapene Huddlestock og Norsk Solar. Les også vårt intervju om hvorfor han ville skrive boka.

Det er alltid mørkest rett før soloppgang. Og når det er på det mørkeste, er gründeren alene. Gründeren har prøvd å utvikle en ny teknologi, satt sammen gode team, hentet kapital og solgt idéen til hundrevis av mennesker. Gründerne er drivkraften, flammen og livet. Når kraften til slukkes, ebber alt ut. Selskapet går fra å være noe til å bli intet. Til slutt står gründeren der alene! Det er der, i det sorte hullet, i den nederste sirkelen i helvete, at gründeren befinner seg i samme situasjon som Dante gjorde på sin reise. Han kan velge.

Det finnes verre ting. Det finnes kreft. Det finnes krig, sult og drap. Men å gi opp som en profilert gründer, det er ille. Det betyr tap av verdighet. De som trodde på deg, blir skuffet, og de som ikke trodde på deg, kommer til å få rett. I det store og hele betyr ikke dette så fryktelig mye. Selv etter en konkurs vil gründeren fortsette å leve. Du vil fortsette å ha familie som er glad i deg, venner som du kan henge med, og bekjente som ringer deg for en prat. Men du vil også være han eller hun som prøvde, og ikke fikk det til.

Vi valgte å fortsette. Som Dante gikk vi videre til skjærsilden. Det stedet sjelen springer ut av når den er fri for synd. Og det som kjennetegner skjærsilden, er usikkerhet. Vi gikk inn i ukene og månedene med uvisshet. Kom vi til å kunne betale regningene? Til slutt var det ikke mer tid igjen. De ubetalte regningene var kommet til et punkt hvor vi visste at det var et tidsspørsmål før selskapet ville bli slått konkurs. Men det rare, og kanskje det fine, med livet er at du aldri vet hva som lurer rundt hjørnet. Du kan ta tiden til hjelp, og være søkende, så plutselig, som ved et slags mirakel, så kan ting løse seg. Det høres kanskje litt fjernt og merkelig ut, spesielt for meg som ikke er troende, men det var nettopp det som skjedde.

Et mirakel. Tjue dager før Huddlestock ble sendt i skifteretten, ringte Øyvind til meg. Vi var begge i Stavanger. Jeg var der for å arbeide med Norsk Solar, mens han satt i et møte med en fondsforvalter som het Stig Myrseth. Han var gründer av Dovre Forvaltning, et lite forvaltningsselskap med kontorer i Vilnius i Litauen. Dovre hadde noen av de samme investorene som Huddlestock hadde, og ble nettopp kjøpt tilbake av Stig og to andre eiere fra et Bergen-basert meglerhus som hadde havnet i klammeri med Finanstilsynet. Dovre var på den tiden et relativt kjent selskap i finansindustrien i Norge, men Stig var utvilsomt den mest kjente. Han hadde i tiår skrevet artikler for finanspressen og ble ansett for å være en av de fremste aksjeanalytikerne i Norge.

Jeg hadde aldri truffet Stig før, bare lest om ham i avisen. Du må snakke med Stig, sa Øyvind, han kommer bort til kontoret ditt i løpet av dagen. Etter et par timer kom Stig og Stian Førre-Wold, en av de andre eierne i Dovre, innom. Dovre hadde om lag 400 investorer og 150 millioner kroner i forvaltningskapital. Selskapet var registrert og regulert som et fond i Litauen. Stig var fremoverlent og utradisjonell. Han tenkte ikke som en vanlig finansmann, men var veldig interessert i teknologi og nye løsninger.

Dovres problem var at de ikke hadde noen teknologi. Det var et tradisjonelt fond som var avhengig av å levere gode resultater hvert eneste år, og ansette flinke folk for å forvalte kapitalen. Huddlestock hadde teknologi, en plattform som var live, og var på det tidspunktet sannsynligvis Norges mest kjente fintechselskap. Dovre hadde det vi manglet, forvaltningskapital og en kompetent ledelse. Huddlestock hadde det Dovre manglet, teknologi og smarte løsninger. Jeg presenterte og presenterte, og etter noen timer på tegnebrettet var det klart at det var en match, hvor gründerne hadde samme mål og ambisjoner, og klare synergier.

Det var kanskje det at vi var desperate etter en redning, men i etterkant var det en mye bedre løsning enn muligheten vi hadde med Stolt. Stig og Dovre var kjent i Norge, det gav oss langt større kredibilitet enn en sammenslåing med Stolt ville ha gjort. Dessuten hadde vi nettopp gått gjennom en pinefull due diligence-prosess, og alle dokumentene våre var tilgjengelige for at Dovre kunne gå gjennom og avklare de viktigste punktene. Det som gjenstod, var forhandlingene rundt eierskapet, hvor mye Huddlestock-aksjonærene skulle få, og hvor mye Dovre-aksjonærene skulle få.

I Dovre var det fire aksjonærer. I Huddlestock hadde vi vel snart hundre på det tidspunktet. Vi hadde investert flerfoldige millioner i teknologi, og hadde dette på balansen. Eierne av Dovre hadde kjøpt det for et par millioner fra bergenserne. Det tok et par dager med forhandlinger. Lange telefonsamtaler, men løsningen ble 26 prosent til Dovre-aksjonærene og 73 prosent til Huddlestock. Navnet forble Huddlestock. Det var en mye bedre deal enn den vi forhandlet med Stolt. Det var fortsatt et par ting som måtte avklares, for eksempel at kombinert ville begge selskaper ha dobbelt opp med finansielle lisenser, én i Tyskland og én i Litauen. 

Men det fant vi fort løsninger på. Avtaler ble utarbeidet og signert. Alt ble gjort i løpet av noen uker. Det var en helt utrolig prosess, og ble annonsert offentlig til tommel opp fra investorer og presse. Et nytt styre ble satt sammen, Øyvind ble styreleder, jeg styremedlem sammen med en av de andre eierne i Dovre. Stig ble ny daglig leder.

Det nye Huddlestock hadde nå 10 ansatte, flest fra Dovres side i Litauen, men også Nick og Vas ble med som fulltidsansatte i det nye selskapet. Kai sluttet kort tid etterpå, etter ikke helt å ha funnet sin plass i det nye oppsettet. Michel nå var helt ute av selskapet operasjonelt, men var fortsatt aksjonær.

Vi hadde nå en solid ledelse på papiret, 150 millioner i forvaltningskapital og kontorer i London, Vilnius og Oslo. Sammenslåingen engasjerte investorene. Troen på selskapet var tilbake, og vi hentet 10 millioner kroner i vekstkapital fra eksisterende og nye investorer, til en verdsettelse på 90 millioner kroner før penger. Vi hadde klart tidenes snuoperasjon. En formidabel bragd. Selskapet hadde gått fra å være verdiløst til å bli verdt flerfoldige millioner på et par knappe dager. Igjen var jeg millionær på papiret.

Linen som gründeren må holde balansen på fra å være en nær taper, til å bli en suksess, og så tilbake, er svært tynn. Men det var nå det virkelige arbeidet skulle begynne.