Super-startups: Hva kjennetegner en suksess?

Fredrik Winther

CEO i Katapult, og partner i 2M2D.

Er du investor, gründer som bygger selskap, vurderer ny jobb i en oppstart, eller ønsker å forstå mer av hvorfor innovasjon har flyttet ut fra etablerte selskaper, så er det en fordel å kjenne igjen suksess. Da er det greit å vite hva som er felles for de beste.

For to år og noen hundre startup-møter siden, så skrev jeg om hva man bør se etter i analyser av oppstartsselskaper. Siden det har vi fått nye tall som viser at det var to myter der - skapt av Peter Thiel - som har vist seg å være feil: At konkurranse er for tapere, og at selve pitchen og fortellingen om selskapet er avgjørende for å lykkes.

Det kommer det stadig mer solide analyser av oppstartselskaper, og akkurat nå har den erfarne venture-investoren og analytikeren Ali Tamaseb gitt ut boken “Super Founders - What data reveals about million-dollar startups”. Det er en 320 siders analyse basert på mer enn 30 000 datapunkt fra noen tusen oppstartsselskaper, inkludert 200 enhjørninger (oppstartselskaper verdt mer enn en milliard dollar), samt erfaringen fra deres 500 gründere.

Metoden er enkel. Han setter de 200 “super-suksessene” opp mot kontrollgruppen - alle andre som starter. Basert på dette henter han ut sammenhenger. I de tilfellene sammenhengene er uklare dybdeintervjuer han gründerne. Alt fra Peter Thiel til Jack Dorsey og Eric Yuan bidrar i analysene. Det rydder ganske enkelt opp i en del vanlige misforståelser og myter - og gode historier - om hvem som typisk lykkes.

Myteknusing

Myter om suksess-selskaper og gründere er mange. Til nå har datatilgangen vært begrenset, og anekdotiske bevis og gode historier tilsvarende mange. Alle har hørt om gründeren som kom rett fra skolebenken med ideen ingen trodde på, men som til slutt fikk rett, eller Harvard- dropouten som ble Facebook-gründer. Eller at alle de beste selskapene har minst to gründere og uten co-founders så kommer du ingen vei. En så sterk og vedtatt sannhet at du nesten ikke kommer inn på Y-combinator om du ikke er minst to.

Hvilken bakgrunn har super gründeren?

Er det best å være ung og ha lite å tape på å satse alt, eller er det best å være eldre med lang jobberfaring? Lykkes oftest de med lav utdanning og få innlærte og utdaterte tankemønstre - eller de med høy utdanning og mye fagekspertise? Hva med eliteuniversitetene? Er det der de beste teamene kommer fra? Stanford, Harvard, og MIT og andre eliteuniversiteter blir ofte sett på som suksessmaskiner. Er de overrepresentert i tallene?

Svaret er nei. Tallene viser at ingen av disse variablene kan brukes for å forutsi suksess, eller er gjengangere. Fordelingen på alder er omtrent helt likt spredd fra 25 til 60, med noen flere midt i mellom. Lengre utdanning er litt bedre enn kortere, men det har lite å si hvor du har studert. Ikke engang om universitetet er på "topp 100 i verden"-listen har betydning. Litt overraskende er det derimot at super-gründere oftere har PhD, og at det er tilfelle langt oftere en avbrutt utdanning.

Bør CEO i en tech-startup ha tech- bakgrunn for å lykkes?

Nei. Det ser også ut til å være en vanlig myte. Ledere av de beste selskapene har like ofte en helt annen bakgrunn, og tech-CEOs er ikke overrepresentert. Selv for deep-tech selskaper.

Ledere av teknologiselskaper må selvsagt forstå teknologi, men aller helst være smarte, ressurssterke generalister som kan sette seg inn i hele bredden av utfordringer et selskap møter. Så generelt smarte folk er alltid bra, spesifikk tech- bakgrunn er ikke nødvendig. Derfor kan Johan Brand, Kahoot-gründeren med fotokunstbakgrunn, gjøre en enda bedre lederjobb enn tech-hodene i samme selskap.

I snitt har suksessgründere 11 års arbeidserfaring - men ikke fra hvor som helst.

Det er sjelden, kun noen få prosent av tilfellene, at noen lykkes rett fra utdanning. De aller fleste har startet selskaper før, ledet større prosjekter, foreninger og vært med å starte alt fra NGOs til politiske organisasjoner. De har et liv med over snittet tydelig skapertrang og gründerånd. De kommer også tilsvarende sjeldent fra etablerte større selskaper eller de kjente konsulenthusene. Derfra er det ytterst få som har gått den mindre risikofylte “corporate-stigen”. Men de har nesten alltid varianter av gründererfaring.

Når man kobler en unicorn gründer, Lasse Andresen, med en universalkompetent Kimberly Larsen, så bør sjansen for å lykkes med andre ord være langt over snittet.

Bransjerfaring må jo være bra?

Ikke det heller. De fleste vellykkede selskapene har ikke gründere med domene- og bransjeekspertise. Det går helt fint, og ser ut som en fordel å ikke være fanget av for mange etablerte ideer når du skal utfordre etablerte bransjer. Riktignok så lenge du har erfaring fra å bygge og lede selskaper. At du har nettverk, forståelse for business, ledelseserfaring, og som regel over snittet gode “soft skills”. Mest sannsynlig var noe av suksessoppskriften til et selskap som Xeneta nettopp å rekruttere folk utenfor maritim bransje.

Evnen til å lære raskt er langt mer avgjørende enn bransjeerfaring. Spesielt ved å kunne feile fort. Kort sagt, generell intelligens skårer høyt, og lang tids bransjekunnskap skårer lavt.

Er det en fordel å ha kjent problemet man løser på kroppen?

Som regel ikke. En vanlig fortelling om super-gründerens motivasjon er at superkreftene hentes fra personlige erfaringer. Broren som slet med lærevansker, eller moren som var isolert med Alzheimer. Det stemmer noen ganger, men mye oftere er det andre ting som driver.

Nesting ingen av milliard-selskapene i analysen har oppstått uten veldig mange, hyppige, og gjennomgripende endringer underveis. Massive såkalte “pivots”. Businessmodellen ble oftest noe helt annet til slutt enn der man startet. Et poeng som viser at de beste gründerne oftest ikke kan være for emosjonelt forelsket i ideen, forretningsmodellen eller produktet. Snarere tvert i mot.

De lærer fort, lar data styre, og hører på markedet, helt til markedet trekker ideen ut av selskapet - og betaler godt for den. Litt som for Unacast, da Kjartan Slette presenterte business-modellen i tidenes logisk sett strammeste pitch, på SXSW i Austin i 2015, så den helt annerledes ut enn i dag, og det er noe av grunnen til at sjansen for at Unacast blir en suksess fortsatt er like stor.

Å gå inn i store eksisterende markeder gir oftere suksess enn å skape nye

60 prosent av suksess-selskapene har gått inn i og konkurrert i store eksisterende markeder, 30 prosent i litt litt mindre markeder, og kun 10 prosent skaper nye, ikke eksisterende eller små markeder. Markeder som ikke finnes ennå, der det foreløpig ikke er konkurranse. Så normen for super selskapene er mer som Oda og strategien til Karl Munthe Kaas, enn for Peter Thiel og Pay Pal. Selv om slagordet “konkurranse er for tapere” er lettere å huske.

Disrupsjon av eksisterende forretningsmodeller oftere er en suksessoppskrift enn “blue ocean”- modeller. Å skape markeder og løsninger verden enda ikke har sett er dyrt, og det viktige unntak fra denne regelen: 10% av selskapene var i denne kategorien, og naturlig nok får unntakene ofte størst oppmerksomhet.

Er det best å lage “painkillers” eller “vitaminer”?

Smertelindring gir oftere suksess enn vitamintilskudd. Det har lenge vært en vedtatt sannhet som fortsatt gjelder. Det er painkillers man skal se etter. 70% av selskapene har blitt suksesser ved å løse et eksisterende store problemer for mange, som å virkelig få til godt fungerende videokonferanse systemer (Zoom), og 30% ble det gjennom å skape “convenience” eller mer glede og underholdning (Netflix). Spesielt selskaper som klarer å lage tydelige differensierte produkter (Spotify), sterke brands, og som gjennom det endrer vaner lykkes.

Det tar et økosystem å lage en startup

I USA, og de siste 20 årene, så nå kommer rundt halvparten av alle amerikanske startup-suksesser fra Silicon Valley. Det er en solid overrepresentasjon. Selv om trenden er litt nedadgående så viser det akkurat det alle som har jobbet med oppstartsselskaper vet. Jo mer solid økosystem av investorer, inkubatorer, co-working og akseleratorer, entreprenørskapsrettede utdanningssystemer, medier med fokus på entreprenørskap, virkemidler og soft funding, jo flere er det som prøver seg, og jo flere lykkes - og de som lykkes har en veldig sterk tendens til å dele kompetanse og kapital inn i nye forsøk. Da ruller etter hvert snøballen i en eksponentiell kurve. Litt som i Oslo siste ti år. Først gikk det veldig sakte, nå går det kun måneder mellom enhjørninger som Oda og Kahoot.

Konkurranse er bra og...

De aller fleste suksesser bygges i markeder som allerede er store. Veldig få lager helt nye kategorier, og de som får det til, får drahjelp av ekstra mye oppmerksomhet (Tesla). Det bør være etablert konkurranse, og 85 prosent av de som lykkes, har mange konkurrenter ved oppstart.

50 prosent av suksessene oppstod i hard konkurranse mot etablerte store selskaper (som Zoom og Oda).

Å være først i markedet har sjelden betydning, er ofte dyrt, og gjør at alt av investorer, partnere, og kunder sitter lengre på gjerde. Timing er viktig, og det handler ikke om å være først, men å være nærmest vippepunktet. Der markedet snur, eller plutselig skyter fart fordi teknologien er moden nok, etterspørselen etablert, politiske reguleringer slår inn - der den eksponentielle veksten starter.

Det er imidlertid et viktig unntak fra regelen om at konkurranse er bra. Om konkurrenten din er et annet oppstartsselskap som allerede har fått solid funding, har kjente investorer i ryggen, og har kommet lenger, så er det lite som tyder på konkurranse er bra. Nesten ingen av suksessene kom fra konkurranse mot andre oppstartsselskaper som allerede var solid oppfinansiert.

… nettverkseffekter er enda bedre.

Nettverkseffekter, det å kunne trekke opp stigen etter seg, gjøre det dyrt for nestemann å ta igjen forspranget er en vinneroppskrift. Om alle vil bruke produktet nettopp fordi alle gjør det, er det aller beste. Det gir mye oftere suksess enn når man må konkurrere med branding eller teknologi alene.

Det finnes imidlertid unntak, for eksempel for hardware-selskaper hvor det er dyrt å kopiere produksjonsprosesser og distribusjonskanaler. Høy capex gir også høy barriere for konkurrenter - og selv om “hardware is hard” for oppstartselskaper - så har det også tydelige fordeler. Noe mange av selskapene fra StartupLab har vært eksempler på (Huddly, No Isolation, Remarkable). Hos investorer har “Software as a Service” (SaaS) selskaper blitt veldig populært, og oppnådd absurde multipler og høy verdsetting. Det er det kun grunn til om veksten er basert på tydelige nettverkseffekter, og ikke er basert kun på høye budsjetter for salg og markedsføring. Da er veien til suksess mye lengre.

Venture-kapital kommer - og det er nøkkelen til å lykkes.

De fleste oppstartsuksesser de siste tiårene har mottatt massive investeringer fra venturekapitalister. Historisk sett, og i dagens omfang, er venture nytt som virkemiddel for å bygge selskaper. Utviklingen i USA har også ligget rundt 10 til 15 år foran Norge, hvor det med noen hederlige unntak (Northzone), og til tross for mye kapital, nesten ikke finnes solide venture-miljøer. Fordi oppstartselskaper har blitt innovasjonsdriveren i næringslivet, så kommer venture også til Norge, både gjennom stadig flere utenlandske aktører (Softbank), og stadig flere norske og nordiske (i 2019 skrev jeg denne artikkelen).

Men også i USA utgjør den samlede venture-bransjen på cirka 450 milliarder dollar mindre enn bare ett av de største PE-fondene. Det er allikevel det som skaper suksess. Nesten uten unntak. Av de selskapene som lykkes siste ti år, så er 90 prosent venture-finansiert. De har hentet mye penger, fra starten, i mange runder, gått fra seed til serie A-runde innen 4 år, og blitt løftet opp av kapital fra kjente VC-fond.

Kun 10 prosent er såkalt “bootstrapped” og bygget produkt nesten uten utgifter, og blant de 10 prosentene ligger også en del selvfinansierte selskaper skapt av gründere som har lykkes før og investerer pengene på nytt.

Venture- og engle-investorer baserer regnestykket på stor oppside og stor risiko, og det litt kontra-intuitive regnestykket hvor kun noen få selskaper i porteføljen er de som gjør den store forskjellen. Det regnestykket er veldig uvant for norske kapitalmiljøer, og ikke minst for næringslivsmedia (med Shifter som avgjørende unntak).

Med økende suksess kommer også stadig mer tilgjengelig venture-finansiering, og stadig flere store kapitalmiljøer får med seg poenget, og flytter investeringene mot tidligere faser. For å kunne være med på hele oppturen og få en plass på cap-table og de beste dealene også i senere faser. Da må man være med tidlig. Som gründer er hovedregelen for suksess at først hentes engleinvesteringene, som må til, og deretter, jo større og mer kjent fond du klarer å hente fra, jo større er sjansen for å lykkes. I tillegg til kompetansen, kapitalen og nettverket de tilbyr, skaper de også sin egen tyngdekraft.

En annen interessant innsikt fra tallmaterialet er at gründere som selv har vært engle- eller VC-investorer lykkes oftere. Det motsatte er også tilfellet, investorer som har tidligere gründere med på laget leverer bedre. De har erfaring med å vurdere, kjenne igjen og forstå hva suksess ser ut som.

Pandemier, økonomisk nedgang, og sosial usikkerhet skaper flere suksesser

Det er relativt veldokumentert - og også dette kontra-intuitivt - gjennom hele den vestlige industrielle historien at nedgang og kriser, relativt sett skaper langt flere nye suksesser. Økonomisk nedgang, børskrakk, dot-com, og nå sist en global pandemi, har lagt grunnlaget for mange av de aller største nye teknologi -selskapene. De som satser i krise, løper ofte fort når de resten har stoppet opp, og har historisk sett hatt større sjanse for å lykkes. Noen, som for eksempel norske Pexip, eller Whereby, får også massiv drahjelp av krisen.

Pitchen av selskapet er viktig, men ikke så viktig

Gjennomgangen av de 200 selskapene, og intervjuer med gründerne, viser at selve pitchen har mindre betydning enn mange tror. En overraskende stor andel av suksessgründerne hadde aldri engang laget en pitch. De skapte “traction” gjennom å lage overlegne produkter, og som sammen med solide team, lot det snakke for seg selv.

Det å ha generell kompetanse til å løse den store bredden i problemer som oppstår i tidlige fase, dokumentert erfaring fra å lede selskaper, og gode evner til å forstå problemet og for hvem du løser det, viste seg å være langt viktigere enn en fintuning av pitchen. Å formidle hva man gjør er selvsagt viktig, men det å bruke tiden på å få produktet til å fungere er langt viktigere enn å overbevise gjennom fortellingen om produktet. Også når man skal rekruttere talenter, partnere, - og erfarne investorer.

Å være på riktig side av fremtiden

Områder hvor endringstakten går raskt, og hvor endring akselerer, gir en god pekepinn på hvor verden skal. Bredden av bærekraftsmål har ligget der som et bakteppe lenge, og akkurat nå ser det ut som om mange forhold konvergerer. Stadig mer kapital som får nye mandater, vi ser endelig politiske reguleringer som faktisk kommer, og fenomener hvor til og med oljeindustriens globale interesseorganisasjon argumenter for andre investeringer enn i oljeleting. Da er det grunn til å følge med. Akkurat nå skapes noen av verdens raskest fremvoksende markeder. Enten det er innen klima, energi, hav, mat, helse, utdanning, eller mobilitet og teknologisk drevet sosial innovasjon.

Tallene viser ganske enkelt at selskaper som løser store problemer, og som treffer i tiden, lykkes oftere. Med en global oppvåkning som har fått ekstra fart gjennom pandemien, så er det “safe to say” at det ikke lenger holder å ha en strategi for bærekraft, men at de store vinnerne framover blir selskaper som har bærekraft i selve kjernen av businessmodellen. Impact-investeringer, investeringer hvor profit kommer fra evnen til å løse store problemer, blir mer mainstream. Derfor er det på disse områdene vi også vil se de nye suksessen de neste 10 årene. For Norges del ligger klima, energi og havrelaterte selskaper godt an. Enten de heter Otovo og ledes av klimaaktivister som Andreas Thorsheim, løser “carbon offset” markedet som Chooose, eller er “Tesla of the seas” som Evoy.

Menneske og maskin

I Katapult analyserer vi et par tusen impact-tech-selskaper i året, og litt over 12000 fra starten til i dag. Mye av den jobben går nettopp ut på sortering av store mengder analyser av data for selskapene som ønsker investering. Tilgang på stadig mer data, fra stadig flere selskaper, fra stadig flere kilder, gjør det også mulig å utvikle store deler av analysen maskinelt. Med tilgangen på data kan vi ta i bruk maskinlæring for utvikle og forbedre analysene av hvem som lykkes. Akkurat nå setter vi opp et større analyseverktøy med AI-superheltene i Bakken & Bekk, og Seedstars, for å kunne gå i detalj på slike innsikter og gjøre enda mer treffsikre investeringer.

Med solid støtte fra europeiske forskningsmidler er målet å lære enda raskere, se endringer raskere, og gjøre enda bedre investeringer. Og ikke minst, være mindre fargeblindhet av tidligere erfaring, bakgrunn, kjønn, etnisitet, og alle fordommer et liv bringer med seg. Da gir maskinlæring gode verktøy, og Equality Check noe alle bør ha.

Ved bedre analyser kan vi også bidra til at enda flere av verdens utfordringer løses. Katapult har til nå cirka 120 investeringer i porteføljen, et tall som vil mangedobles det neste tiåret. Det vil ikke være mulig uten maskinell hjelp, kombinert med høykompetente folk med analyse-ekspertise og kompetanse på hvem som lykkes.

Tiden for å være investor basert på “magefølelse”, “tro på produktet”, eller en vag oppfatning av at teamet er bra. Den tiden er snart forbi. De investorene som lykkes framover må være i stand til også å gjøre større kompliserte analyser av selskapene raskt. De store venture-selskapene har bygget maskiner for dette de siste årene (som EQTs “Motherbrain”), og nå blir det tilgjengelig også for mindre aktører gjennom selskaper som Raized.ai. Med de beste norske AI-miljøene med oss, så tror vi at også her kan Norge lede an og bygge et enda bedre økosystem for nye selskaper.

Møter du en investor som sier at “magefølelsen” gjorde at hun valgte akkurat deg, så bør du se etter en bedre partner.

Å forstå entreprenørskap er å forstå samfunnsutviklingen

Kort oppsummert, skal du investere inn i fremtiden, vurderer ny jobb, som gründer bygge et nytt selskap, eller ønsker å forstå mer av hvorfor innovasjon har flyttet fra store selskaper og over i oppstartselskaper, så trenger du kunnskap om hva som kjennetegner de beste. Å forstå utviklingen innenfor entreprenørskap, ikke minst teknologiens rolle, og å kunne ta den i bruk, har blitt stadig viktigere for å forstå samfunnets utvikling - og raske endringer. En kompetanse nesten alle har behov for.

Jeg har her gått gjennom det vi vet kjennetegner de som har lykkes, det tallene sier, og i det materialet er spesielt en variabel som går utenpå alle de andre:

Tallene viser veldig tydelig at den beste forberedelsen for å starte et suksessfullt selskap - er å starte et selskap.

Det er den beste treningen for suksess. De som har gjort det før, brukt sitt “entreprenørskaps-gen” til å ta initiativ, løse problemer, bygge produkter, lage foreninger, drive kampanjer, er med i politikk, og aktivt flytter verden framover. De lykkes oftere enn resten. Også når tidligere initiativ ikke har lykkes. Blant de som lykkes skikkelig er det nesten ingen førstegangsgründere, og selv førstegangsgründerne i materialet har en lang rekke av entreprenørskapsrelaterte aktiviteter bak seg.

Fredrik Winther er CEO i Katapult, og partner i 2M2D.

Katapult investerer i impact-tech-startups, har per nå 120 selskaper i sin portefølje, og er nå i gang med et nytt Klima-fond og ett nytt Ocean-fond, og starter også ny akselerator i Afrika i 2021. Les mer på Katapult.group