Suksessformelen sikret Remarkable milliardvekst, men nå må selskapet finne nye metoder for å vokse

Før koronapandemiens utbrudd var hjemmekontor nærmest et fremmedord i det hurtigvoksende teknologiselskapet Remarkable. Gründer Magnus Wanberg, som er kjent for å være ekstremt disiplinert med egen tidsbruk, har insistert på å kun ansette norsktalende, og samlokalisere hele selskapet i en villa på Grünerløkka i Oslo.

– Uansett, om man vil det eller ikke, så øker distansen når man ikke sitter sammen. Det er en forskjell på å «tæppe» noen på skuldra og å sende dem en Slack-melding. Alt handler om terskler, og terskler skaper avstand, sier han.

Da pandemien sendte alle de ansatte på hjemmekontor i fjor, ble noen av grunnprinsippene som har vært med Remarkable siden oppstarten, utfordret.

Samtidig gikk Remarkable inn i en periode med kraftig vekst. Fra pandemiens utbrudd i Norge til i dag har skrivebrett-startupen ansatt 80 personer og utvidet staben til over 200.

– Vi er veldig stolte av kulturen vår. Vi bruker mye tid og krefter på å skape et bra sosialt miljø. Vi skårer utrolig høyt på ting i medarbeiderundersøkelser, knyttet til kultur. Folk føler seg hjemme, respektert og forstått. Alle indikasjoner tilsier at vi er en gjeng. Det vil vi verne om, sier Wanberg.

– Nøkkelspørsmålet for oss, da vi etter hvert skjønte hvordan korona skulle bli, var hvordan vi skulle vedlikeholde det, når vi vokste sånn, men ikke kunne møtes fysisk.

I fjor solgte Remarkable skrivebrett for 1,2 milliarder kroner. Nå meisler selskapet ut en oppdatert metode, som skal ta de resterende 99 milliardene i markedet.

Onboarding

Den mest konkrete løsningen på onboarding-problematikken under pandemien, ble en dedikert gruppe, en intern «task force», som jobbet med tematikken.

Resultatet ble et skreddersydd program for nyansatte, som skal innprente kjerneverdiene i Remarkable fra dag én (se faktaboks).

For eksempel blir alle nyansatte, også de som er i oppsigelsestid før de begynner i Remarkable, invitert til allmøter og sosiale samlinger. Under pandemien ble det lagt mye ressurser i sosiale, samlende arrangementer. Blant annet arrangerte selskapet digitale, studioproduserte fester som kunne minne om «Senkveld»-sending. Event- og produksjonsselskaper sto for produksjonen, og det ble invitert inn kjendiser.

– Vi har prøvd så godt det lar seg gjøre å skape engasjement, sier Wanberg.

Videre får alle nyansatte en fadder når de begynner i Remarkable. Fadderne skal bidra til å videreføre kulturen i selskapet på en god måte, og de nyansatte kan få svar på både formelle og uformelle ting de lurer på.

Det gjennomføres også felles «onboarding-sessions», hvor nyansatte introduseres for alle prosjekter og avdelinger.

– Her er det gjerne avdelingsledere som presenterer sin avdeling, og disse er spesielt viktige kulturbærere, forklarer kommunikasjonsansvarlig Henrik Gustav Faller i Remarkable, som har vært tett på denne prosessen.

Han beskriver kulturen i Remarkable som en «sterk delingskultur», og legger vekt på at ledergruppen hver uke oppsummerer viktige ting som skjer i selskapet.

– Vi har regelmessige allmøter i selskapet hvor vi dypdykker inn i prosjekter eller spennende ting vi jobber med.

Videre lister Wanbegr og Faller opp rekrutteringslunsjer hvor nye tilskudd fikk møte fremtidige kolleger, fysisk de gangene det var mulig, samt digital yoga på onsdager.

– Og jeg tror nok vi er en god kunde av Morgenlevering, sier gründeren.

Startups som dropper medarbeidersamtalen kan tape stort. Dette teamet har ukentlige en-til-en-møter

Den nye fleksibiliteten

Wanberg tror grepene selskapet har tatt er tilstrekkelig for å få de nyansatte inn i favnen når de vender tilbake til kontoret - noen for første gang.

Samtidig innser han at Remarkable må ta steget videre, og på veien kaste noen av de gamle ideene over bord.

– Jeg tror vi aldri kommer til å gå tilbake til å jobbe slik vi gjorde før korona. Vi har lært oss en ny måte å jobbe på. Jeg tror ingen, iallfall av de jeg kjenner, vil ha det sånn som nå for alltid. Men det gjelder å finne en mellomting mellom det gamle og det nye. Det jobber vi med nå; hvordan vi skal jobbe når alle har fått vaksine og vi skal sitte sammen igjen.

– Det er en fleksibilitet der. Den tror jeg folk forventer og kommer til å fortsette å være her.

Nytt kontor og nytt arbeidsspråk

Den store økningen av staben har blant annet medført at selskapet er i ferd med å åpne et nytt kontor. Riktignok bare et steinkast fra villaen hvor de holder til i dag, men hverdagen i Remarkable vil like fullt se annerledes ut enn før pandemien, ettersom hele teamet ikke går inn samme dør om morgenen lenger.

– Vi tror på god kommunikasjon. Vi tror på å være fysisk sammen i et rom. Vi tror at det er viktig for kultur og for team-følelsen. Det kommer vi ikke til å gi slipp på. Vi vet at vi ikke er en liten gjeng på fem som sitter sammen hele dagen lenger. Men følelsen av å være fem, den kan vi ta vare på, sier Wanberg.

Det nye kontoret er bare første skritt i en større omveltning i Remarkable. Wanberg er sikker på at kontorer i USA og Hong Kong står for tur.

Derfor må også språk-kravene selskapet hittil har praktisert vike.

– Vi har vært opptatt av å skape en sterk og sammenknyttet gjeng på tvers av selskapet, som jobber ekstremt godt sammen både formelt og uformelt. Vi har holdt på norsk språkkrav til nå, men nå som vi har vokst mye på kort tid så er dette noe vi holder på å gå vekk fra, og fra høsten vil vi ha engelsk som arbeidsspråk i selskapet, forteller Faller.

– Vi vet jo at talent ikke kjenner språkbegrensninger. Spesielt mange av de med senior-management-kompetanse, finner vi i USA. Det er talenter vi er «keen» på å få tak i. Det er folk som kan være med å bygge dette sammen med oss. Så vi ser på disse tingene nå, og beveger oss i en mer fleksibel retning, både med språk, lokasjon og hjemmekontor, sier Wanberg.

Gründeren sa han aldri ville bli sjef. Nå skal han lede Ardoq til nye høyder

Ny balanse

– Det argumenteres for at pandemien har bevist at vi kan jobbe og bygge selskap på en bedre måte med mer fleksible rammer?

– Bevist og bevist. Hvordan skal vi bevise at vi jobber mer produktivt nå enn før? Jeg kan føle noe rundt det, men hvordan skal jeg bevise det? Hvis vi kunne gjort 2020 om igjen, og vi hadde vært på kontoret, hvordan ville året gått? Det er det ingen som vet. Jeg føler at veldig mange kjenner på fordelene, og nesten alle kjenner på ulempene ved hjemmekontor.

– Jeg tror svaret ligger midt i mellom. I noen situasjoner er hjemmekontor produktivt og bra, og noen ganger er det veldig viktig å kunne være på kontoret. Så der tror jeg verden kommer til å finne en ny balanse, sier Wanberg.

Startup-følelsen

Men gründeren og teamet har ikke hastverk, understreker Wanberg.

– Vi må sørge for at kulturen ikke ryker i prosessen. Jeg vil si at det er 100 prosent sikkert at vi på lang sikt kommer dit. Men vi må teste litt først.

– Vi vokser, så det er mer avstand mellom meg og en nyansatt. Det er helt naturlig. Alle kan ikke prate med alle hele tiden. Men hvis du som team kan opprettholde startup-følelsen, og du som selskap klarer å ha en åpen, fri kultur med tillit og transparens, er mye gjort. Jeg er ikke glad i å si at vi er som en familie, for vi er en jobb, men det er viktig å være vennlig - familiær.