Noteless-styreleder bekrefter funnene i ny studie: Fem ting som er viktige for startup-styret

Studien ser nærmere på hva som må til for at eksterne styremedlemmer best mulig skal bidra til vekst i oppstartsselskaper. 

Forskerne fra Høyskolen Kristiania, Norges Handelshøyskole og Aarhus Universitet har brukt data fra 15.000 norske aksjeselskaper som ble startet opp mellom 2005 og 2012, og som har hatt aktivitet i form av lønnsutbetalinger eller salgsinntekter. Holdingselskaper inngår ikke. 

Førsteamanuensis Tatevik Harutyunyan ved Høyskolen Kristiania er hovedforfatter av studien. Studien inngår i Harutyunyan sin doktorgrad ved NHH. Professor Bram Timmermans ved Norges Handelshøyskole er medforfatter.  

Resultatene fra studien er nå publisert i et av verdens fremste tidsskrifter innen entreprenørskap - Journal of Business Venturing. 

– Vi ser fra dataene at mange ferske selskaper har familiemedlemmer i styret. Hvis vi ser på gjennomsnittet, ser vi at selskapene har høyere vekst i salg hvis de har styremedlemmer med bransjeerfaring og tidligere styreerfaring, sier Harutyunyan. 

– Bør man kutte ut familiemedlemmer i styret? 

– Nei, det kan være gode grunner til å ha disse i styret - som tilgjengelighet og sterk tillit, men man bør i tillegg ha inn andre erfarne kandidater i tillegg. 

Støttes av erfaren tech-styreleder 

Jens-Petter Glittenberg, medgründer i Meltwater, investor og siden i fjor styreleder i helseteknologiselskapet Noteless, mener bransjekunnskap er viktig - men at bransje kan defineres på ulike måter. 

– Man kan si at Noteless er i to bransjer - både helsebransjen og SaaS-bransjen. Den tradisjonelle forståelsen er at selskapet er i helsebransjen, men jeg tenker det viktigste er å ha noen i styret som forstår forretningsmodellen, altså software as a service, sier Glittenberg. 

Selv har han brukt erfaringen sin fra oppbyggingen av Meltwater inn i det ferske helseteknologiselskapet. 

– Vi var fokusert på salg. Det er kanskje den viktigste prosessen i et selskap. Det fokuset tar jeg med meg videre inn i Noteless, sier Glittenberg. 

– 90 prosent skjer utenfor styremøtene

Han forteller at når han velger å gå inn i et styre, er han dedikert og gjør mer enn å delta på styremøter. 

– Hvis du sitter i styret i en startup bør du være åpen for å delta utover styremøtene. 90 prosent av jobben skjer utenfor styremøtene i min rolle som styreleder i Noteless. Jeg er veldig tett på selskapet, og blir i praksis en mentor, sier Glittenberg. 

Han forteller at Noteless nå har gjort endringer i styret for å tilpasse til fasen de er i. Monika Inde Zsak fra Futurum, og tidligere styreleder i Tibber, går inn i styret. 

– Vi får dermed inn økt kompetanse på kapitalinnhenting og ulike skaleringsmodeller, sier Glittenberg.

– En del fond må nok gå i seg selv og vurdere om kanskje andre bør ta den styreplassen

– Avgjørende sparringspartner

CEO og medgründer i Noteless, William Vossgård, mener styrelederen har vært viktig for selskapets utvikling. 

– I en fase hvor mine medgründere har måttet bruke mye tid på produktutvikling, har det vært avgjørende for min del å ha tilgang på en erfaren sparringspartner innen områder som organisasjonsutvikling, kommersiell strategi og operativ drift, sier Vossgård. 

Han forteller at det har gjort ressursbruken internt mer effektiv, og samtidig gitt ledelsen et bedre beslutningsgrunnlag. 

– I tillegg har det vært verdifullt å bli utfordret og ansvarliggjort underveis, noe som har hatt stor betydning for fremdriften og resultatene vi har oppnådd, sier Vossgård. 

Omsetter for to millioner i måneden etter ett år: – Nå ansetter vi så raskt vi klarer

Connect Vest, som leder engleinvestornettverk, kjenner seg også igjen i funnene i studien. 

– I Connect tilbyr vi kompetent kapital - og når en av våre investorer har spesialkunnskap som er relevant for selskapet, tar vi ofte plass i styret. På den måten får gründeren både penger og strategisk støtte. Det er nettopp slik engleinvestornettverk skaper verdi og er grunnen til at modellen fungerer, sier Gøril Selvik, leder i Connect Vest. 

– En kompetanse mangler ofte 

Til alle startups som nå er i gang med å profesjonalisere styret sitt, har Glittenberg ett hovedråd. 

– Kommersialiseringskompetanse er det som oftest mangler. Startups venter for lenge med å få inn den kompetansen. Gründere kan gjerne sin egen bransje, men det hjelper ikke hvor god bransjekunnskap man har om man ikke får solgt tjenesten eller varen, sier Glittenberg.