Konkursen fikk henne til å undersøke hvorfor startups legges ned: Nå er svarene klare

– Jeg hadde stått i det i fire år og knapt sovet det siste av dem. Da papirene var levert, kom det ikke noe sammenbrudd. Det kom stillhet, sier Anjali Bhatnagar. 

Hun startet ombruksplattformen Tørn for byggenæringen i 2020 og omsatte varer for 120 millioner kroner i løpet av fire år, før det sa stopp.

Selskapet gikk konkurs i mai 2025. 

– Selskapet hadde begynt å kollapse lenge før den datoen, sier hun. 

Bhatnagar satt igjen med mange spørsmål, som alle gründere i lignende situasjoner helt sikkert har stilt seg: 

• Hvorfor gikk det som det gikk?

• Hva burde hun eventuelt gjort annerledes?

• Hva kunne vippet selskapet i riktig retning og overlevelse?

• Var nedleggelsen noe hun kunne forutsett? 

Bhatnagar, som opprinnelig har doktorgrad i fysikk, gikk systematisk til verks.  

Hun ønsket å undersøke dette, ikke bare på vegne av sitt eget selskap, men for startups generelt. 

– De fleste selskaper som dør, dør av noe som er mulig å oppdage lenge før pengene tar slutt. Jeg ville finne ut hvordan mønsteret ser ut, og hva et selskap må ha bevist før det forplikter seg til noe det ikke kommer ut av igjen, sier Bhatnagar. 

Trekker frem to ulike måter å feile på 

Kartleggingen og rådene legger hun frem i boken The Avoidable Startup Failure som lanseres denne uken. 

– Mange vil si at det ikke går an å unngå at startups feiler - det vil alltid være en stor risiko? 

– Boken handler om den unngåelige feilingen, ikke om feiling generelt. 

Hun skiller mellom feiling slik: 

– Den ene er den ærlige kostnaden ved å prøve noe ingen har gjort før. Du bygger, tester, markedet svarer nei, og ingen disiplin i verden kunne fjernet den risikoen. Den typen skal vi ha. 

– Den andre er at du bruker penger, folk og år på antakelser du kunne testet mens det fortsatt kostet lite. Ingen sa nei til deg. Du spurte aldri. Det den typen feil boken handler om, og den er ingen naturlov. Denne typen feil er en konsekvens av rekkefølgen du gjør ting i, sier Bhatnagar.

Peker på at selskapene mangler markedsbevis

Hun forklarer at kartleggingen viser at selskapene feiler fordi de for eksempel ansetter, går inn i nye markeder eller henter kapital før de har bevis for at selskapet har et fundament som er godt nok til å dra nytte av tiltakene og tåle dem. 

– De samme få årsakene går igjen på tvers av bransjer, markeder og forretningsmodeller. At pengene tar slutt er nesten alltid det siste symptomet og ikke årsaken. Årsaken ble lagt måneder eller år tidligere, i en forpliktelse bygget på noe ingen hadde sjekket, sier Bhatnagar. 

Se faktaboks for mer om kartleggingen.  

Kaving og dødens dal 

– Hvilke konkrete unngåelige feil er det som peker seg ut? 

– Veldig mange av feilene begynner i det øyeblikket kapitalen kommer inn. Selskapet har bygget en god historie for å hente penger, en investor har sagt ja, og da føles hele historien validert. En investor som sier ja, er ikke det samme som at antakelsene om hva som må skje, og hvordan, er bevist. Så begynner selskapet å ansette og bygge produkt på et fundament ingen har testet.

– Noen måneder senere, av og til noen år, er pengene brukt opp, resultatene er ikke der og ingen vil gi deg mer. Da står du i dødens dal og kaver for å hente mer kapital til stadig mindre verdi. Valgene som førte deg dit ble tatt lenge før, den gangen så alt så bra ut. 

Bhatnagar har gått gjennom studier fra USA som til sammen omfatter tusenvis av selskaper. En analyse fra CB Insights i mars 2026 tok for seg 431 amerikanske selskaper med venturekapital i ryggen som var lagt ned siden 2023.

Disse selskapene hadde hentet til sammen 17, 5 milliarder kroner, med medianselskapet med 11 millioner dollar, altså godt over 100 millioner kroner, før det stengte.

En eldre studie fra Startup Genome gikk gjennom mer enn 3000 vekstselskaper og fant at 74 prosent av dem feilet fordi de skalerte for tidlig. 

– De døde fordi de begynte å skalere før de hadde bevis for hva de skalerte. Problemet finnes overalt, og det er fullt mulig å gjøre noe med. 

Vil endre 15 år gammelt mønster 

 – Hvorfor har du valgt å skrive bok om dette? 

– Fordi mønsteret har vært dokumentert i femten år uten at det har blitt mindre. Alle navigerer etter det samme kartet - idé, MVP, product market fit og skalering, og kartet sier ingenting om når et steg er ferdig. Da  blir det som er synlig brukt som bevis i stedet - som en kapitalinnhenting som er lukket eller en omsetningskurve som peker oppover.  

– Jeg skrev boka for å fylle inn det som mangler. Det handler ikke om å bevege seg saktere. Det handler om å gå fort på et fundament som holder, sier hun. 

Hun mener product market fit er det mest misforståtte begrepet i bransjen. 

– Misforståelsen er at vekst i omsetning betyr at du har product market fit. Omsetning er en vanity metric (et overfladisk mål). Den kan komme fra en dyktig selger, en kampanje eller fem kunder som kjøpte av fem ulike grunner, og den sier ingenting om at du har et fundament som er klart for å skalere. 

– Nesten ingen gjør dette arbeidet ordentlig

Hun mener den korrekte måten å finne ut om produktet treffer et reelt behov i markedet, er å lete etter tre bevis. 

– Det første handler om etterspørsel, og det er der MVP-en kommer inn. MVP-en er verktøyet du skaffer det beviset med. Mange behandler den som en tidlig versjon av produktet, og da måler de om den virker, i stedet for om noen vil ha den.

– Beviset er at du kan si hvilken verdi du leverer, hvem som blir dratt mot den, hva som får dem til å handle og hvilke bevis du har for at svarene stemmer. Et salg du ikke kan forklare, er omsetning og ikke bevis. Nesten ingen gjør dette arbeidet ordentlig.

Hun peker på at de to neste bevisene handler om man har en fungerende forretning.

– Det ene er at du kan levere verdien om og om igjen, gjennom alle stegene fra du når kunden til kunden er om bord, bruker produktet og kommer tilbake, uten at gründeren holder i hver eneste tråd. 

– Det andre er at regnestykket per kunde går riktig vei. Et produkt kan være elsket og likevel tape penger på hver kunde som kommer inn. Product market fit er begge deler.  

Mener eget selskap skalerte for tidlig 

– Hvordan fungerte dette i Tørn? 

– Jeg gjorde mye riktig, og det er derfor vi vokste så fort som vi gjorde de første årene. Det jeg bommet på, var at vi begynte å skalere uten å ha de bevisene på plass. Vi gikk til Sverige og var på vei til Tyskland fordi vi trodde vi hadde product market fit, og vi hadde fram til da ikke fokusert på enhetsøkonomien, altså hva det koster å skaffe og betjene én kunde, målt mot hva den kunden gir tilbake over tid. Ingen av investorene rundt bordet ba om det heller. Beskjeden var å gi full gass og vokse.

– Men mener du at fart ikke er viktig - for eksempel om tech og AI-selskaper som kjemper om kapital og markedsandeler? 

– Fortellingen er enkel. Hent kapital, voks fortest mulig og ta markedet før noen andre gjør det. Rask vekst er ikke problemet. Rekkefølgen er problemet. Vekst forsterker det som allerede er der. Har du en unik posisjon, bygget på teknologi, distribusjon eller merkevare som er din alene, gjør farten deg vanskelig å ta igjen. Har du ikke det, kjøper farten deg bare et større selskap med den samme svakheten, og et større selskap er dyrere å snu.

– I AI blir dette ekstra tydelig, fordi det er så billig å bygge nå. Det sitter hundrevis av selskaper i Europa og gjør nøyaktig det samme akkurat nå. Da er ikke spørsmålet hvor fort du kan vokse, men hvem du er den eneste for. Å være litt bedre er en svak posisjon når alle har tilgang på de samme modellene. Å være den eneste for en helt bestemt kunde er en sterk en, og den posisjonen må du finne før du bruker kapitalen på fart.

Etterspør investorer med lengre tidshorisont

– Du peker på tilgjengelig risikokapital og rask vekst som en medvirkende årsak til at startups dør. Hva mener du bør gjøres? 

– Vi trenger flere investorer som kan ha en lengre tidshorisont. I en venturefond-portefølje er det noen få selskaper som skal bære hele fondet, og resten er priset inn som tap fra dag én. En del av dem mangler etterspørsel eller en forretningsmodell som holder, og de feiler uansett. En annen del kunne blitt solide, lønnsomme bedrifter som skaper arbeidsplasser, hvis de hadde blitt målt med en annen målestokk og fått tid til å finne formen sin. De ser det ikke selv, og ingen rundt bordet har noe å tjene på å peke dem dit.

– Målet er ikke at alle skal overleve. Vi trenger de store vinnerne. Vi mister bare veldig mye på veien dit som vi ikke hadde trengt å miste, og det er kapital, folk som brenner seg ut og år av gründeres liv. 

– Hva er det viktigste du vil gjøre annerledes neste gang du starter selskap? 

– Jeg vil legge enda større vekt på å forstå etterspørselen. Hvem som vil føle det, hva som utløser handlingen og hvorfor. Det arbeidet vil jeg gjøre mens jeg bygger, slik at det jeg bygger bekrefter eller avkrefter hypotesene mine underveis.

– Jeg vil også bruke mer tid, mye tidligere, på hva som skal til for å bygge en egen kategori eller en posisjon som er forskjellig fra alt annet.

romfart

Isar Aerospace sikrer 198 millioner euro fra ESA