«Jo færre mennesker jeg jobbet med, jo tettere jeg jobbet med dem, jo lykkeligere var jeg.»

Det var i fjor høst at Tryti og Schistad selv byttet beite og forlot henholdsvis Vipps og Kolonial.no (nå Oda), for å ta fatt i utfordringen med å lære nordmenn å investere. Tryti som daglig leder og Schistad som teknologisjef.

Med en dobling i antall kunder og femdobling i forvaltet kapital til over fire milliarder kroner, kan Tryti og Schistad se tilbake på et intensivt halvår.

Det er ikke bare kunder og kapital som har vokst. Selskapet har også doblet seg. Fra 10 ansatte i november til 20 i dag, hvorav halvparten er på teknologisiden.

Trives hos de små

Nå deler de to Kron-profilene erfaringene med å skalere et fintechselskap, som de selv mener er mer «tech» enn «fin», tross at virksomheten handler om sparing og investeringer. De forteller hvordan de jobber for kjapt å få nye mennesker til å bli en del av laget, og ikke minst om viktigheten av å få flere flinke folk til å forlate trygge arbeidsplasser i konsulentselskaper og store selskaper og tørre å velge startups. Herman Schistad opplevde at matchen med Kolonial ikke var slik han helst skulle sett at den var.

- Jeg elsket å jobbe i Oda, men det var likevel riktig å gå videre til Kron. For meg personlig var selskapet på vei å bli for stort. Den «impacten» jeg kan ha i Kron, er utrolig inspirerende, sier Schistad.

Ifølge teorien "Dunbar's number" går grensen for antall mennesker man klarer å ha et personlig forhold til i en organisasjon ved rundt 150. Deretter begynner folk å knytte seg til team, avdelinger eller gruppe og snakke om «eierskap», «forvaltning» og «involvering».

- Mange synes at slike diskusjoner er det mest spennende man gjør, men jeg kom frem til at jeg i større grad ønsket å jobbe mer pragmatisk med å finne og lage løsninger - ikke prate hypotetisk om hvem som skulle eie dem, sier Schisted og legger til:

- Jeg reflekterte mye over at jo færre mennesker jeg jobbet med, og jo tettere jeg jobbet med dem - jo lykkeligere var jeg.

Vil få flere til å skifte jobb

Nå jobber han aktivt for å få flere teknologer til å ta et lignende sprang. Etter å ha intervjuet hundrevis av kandidater opp igjennom årene, har han erfart at veldig mange prater om et ønske om innflytelse, «impact» og tette bånd til sine kolleger.

- Nordmenn burde bytte jobb oftere og gå til mindre selskaper eller starte noe selv. Om de virkelig ønsker disse tingene er det i selskaper under 50 ansatte de finner det, sier Schistad og lokker med at større påvirkningskraft, mer innflytelse, mindre hierarki og eierandeler bidrar til å gjøre arbeidslivet morsommere.

Særlig teknologer har lite å frykte med å bytte jobb, mer Schistad.

- Trives du ikke i din nye jobb, kan jeg nesten garantere deg at du får din tidligere jobb tilbake og om ikke så står det selskaper i kø for å ansette deg. Det «verste» som kan skje, er at du har lært litt mer om deg selv og hva du trives å jobbe med.

Må bygge teknologisk merkevare

For et relativt nytt selskap som Kron er det imidlertid ikke bare å legge ut en stillingsannonse og regne med store mengder kvalifiserte teknologer på søkerlisten. Konkurransen om de beste teknologihodene er beinhard og norske teknologer trenger nesten ikke søke jobb, de blir tilbudt jobber.

Dessuten tenker mange på Kron som et finansselskap, og ikke et teknologiselskap.

Derfor er det like viktig å bygge bedriftens merkevare mot jobbmarkedet som mot sluttkundene. Bedrifter som klarer å gjøre seg kjent som en arbeidsplass der det blir laget ny, spennende teknologi får bedre søkere.

- Mange av problemene vi prøver å løse i Kron i dag minner om dem vi hadde i Oda for fire til fem år siden. Det er veldig gøy å kunne gjenbruke en slik kunnskap.

- Har dere klart å bygge merkevaren Kron godt nok på denne tiden? Er det teknologene som finner Kron, eller dere som finner teknologene.

- Av dem vi har ansatt i vår er det omtrent 50/50. Halvparten finner vi, halvparten finner oss. Våre teknologer har gjort en fantastisk jobb og tiltrekker seg mange talenter, sier Emma Tryti.

Må balansere tempo og tanke

Hun er tydelig på at når arbeidsstyrken i et lite selskap dobles på kort tid, er det en vanskelig balansegang mellom tempo og tanke.

- I Kron skal alle være sin egen leder, man må ha et mindset der du setter oppdraget i sentrum. Det er det mange som trenger hjelp med i begynnelsen, sier Tryti, og fortsetter:

- Da trengs det en tydelig ledestjerne som viser hvor vi skal. Eksakt hvordan veien ser ut bruker vi ikke mye tid på å planlegge. Den endrer seg uansett raskt, mens vi knekker nye koder.

Søker «smart fart»

På den andre siden er det tempoet. Det å miste fremdriften er noe som skremmer mange startups.

- Vi diskuterer mye om hva som er riktig fart. Det er ikke sikkert at den raskeste farten alltid er best. Vi prøver oss frem og finner en «smart fart». Etter en vår med mange nye mennesker på plass i løpet av kort tid, rigger vi oss nå for neste bølge. Vi skal styrke teamet med både teknologer og markedsfolk, sier Tryti.

Hun mener det er viktig ikke å lage et kunstig skille mellom forretning og teknologi. Tverrfaglige team er avgjørende for å øke kreativiteten og styrke gjennomføringskraften. Så lenge ideene er i tråd med Krons overordnede ledestjerne mener Tryti at det fører både til fart og entusiasme.

Desginutfordring

Schistad har en litt annen inngang til hvorfor det er interessant å jobbe med teknologi innen finans, og fører diskusjonen tilbake inn på hva som gjør at Kron ser seg som teknologiselskap mer enn et finansselskap.

- Kron har en enorm katalog av produkter, men vi har bare plass til å vise frem en brøkdel på en skjerm, og jo mindre flaten er, jo mer utfordrende er det å designe dette riktig, sier Schistad.

Det gjør likhetene mellom Kron og Oda påfallende, mener han. I Oda handlet det om å vise frem rett matvarer til kunden, i Kron om å vise frem rett fond basert på kundens preferenser, men problemet er i prinsippet det samme. Hva velger man å vise frem, slik at man treffer kunden maksimalt.

- Det er her teknologien gjør en forskjell. Min erfaring fra Oda var at vi fikk et konkurransefortrinn fordi vi bygget ting selv, i stedet for å kjøpe hyllevare. Det ønsker vi å gjøre i Kron også, det er mye av grunnlaget for skaleringen av teknologiteamet, sier han.

Drømmeroboten

Arbeidsoppgavene står i kø for utviklerne i selskapet. Selv om Kron har brukt mye tid på å finpusse interaksjonen med kundene slik at det skal bli mulig å predikere kundenes ønsker så nøyaktig som mulig, så røper Schistad at han har en ganske så ekstrem drøm om den perfekte kundeopplevelsen.

- Jeg synes robotkonseptet er ganske harry. Chatteroboter eller spareroboter er veldig fremmed for folk, og er ikke bra nok på å hjelpe folk i dag, sier han.

Han mener en av grunnene er at for mange selskaper begynner å bygge en robot fordi det er kult, når de burde begynne med å stille seg spørsmålet hva som skaper en god brukeropplevelse.

- Min drømmerobot, er der maskinen begynner og så tar mennesket sømløst over når det trengs. Det vi si Turing-testen i praksis – at det ikke lenger er mulig å skille på menneske og maskin, sier Schistad.