Han bygde opp et latinamerikansk Amazon, men så flyttet Norges ukjente startup-topp hjem for å begynne på nytt

Andreas Mjelde hadde gått løypa på Norges Handelshøyskole, det han selv så på som en «potetutdannelse». Siviløkonomstudiene kunne brukes til mye mellom himmel og jord, men ikke minst var talentspeidere fra prestisjetunge storselskaper stadig innom for å se hva som rørte seg. En av bedriftene som var flinkest til å gjøre seg lekker for de beste studentene, var konsulentgiganten McKinsey.

Slik gikk det til at Andreas Mjelde som nyutdannet 22-åring startet å jobbe med strategi, markedsføring og oppkjøp for store bedrifter i Norge, men også i Asia og Midtøsten. Særlig det som skjedde etter oppkjøpene ble en av spesialitetene hans – og der bidra til å akselerere de nyinnkjøpte selskapene.

McKinsey ble også starten på det som etter hvert ble et farvel til Norge, før han nå, en rekke år senere, dukker opp på radaren i Oslo – som nystartet gründer av fintechselskapet Tillit – et «Klarna for bedrifter» (Les mer om selskapet i denne artikkelen).

Da Shifter møter 37-åringen på Vulkan ved Akerselvas bredder, har han lagt bak seg syv år som toppsjef for Linio Group, det som kan beskrives som et «Amazon for Latin-Amerika», gründet sammen med den kjente startupfabrikken Rocket Internet.

Kollega med Karl

Mens de fleste etter hvert kjenner godt til han som satt på nabokontoret i McKinsey, kolonialgründer Karl Munthe-Kaas, er Andreas Mjelde så godt som ukjent for nordmenn flest. Riktignok dukker navnet hans opp i artikler i Wall Street Journal og Techcrunch, men i norske medier har han vært en «nobody». Likevel har Linio 1200 ansatte og er en av de største netthandelsaktørene i Mexico, Chile, Colombia, Peru og Argentina, med flere kunder enn Norges befolkning til sammen.

Mjelde hadde allerede i McKinsey-tiden gått med startup-ideer i magen. Han hadde latt seg imponere av noen av 2000-tallets raskest voksende oppstartsselskaper – blant annet det nystartede Facebook, men miljøet for startups i Norge kjentes lite. Ennå var det lenge igjen til den såkalte gründerbølgen begynte å skylle over landet, og entreprenørskap var av mange å betrakte som karrieremessig «ekstremisme».

– Jeg hadde et ønske om å forandre på noe, lete etter løsninger som var bedre eller annerledes enn i dag. Men jeg fant ikke en kultur for dette i Norge, den gangen.

Turen gikk derfor til Harvard og en MBA, der han fikk den internasjonale «startup-tankegangen» prentet inn for alvor, i en klasse med 900 studenter fra over 60 ulike land.

– Det var hovedgrunnen til å dra, både det å bli inspirert og ikke minst å lære fra flinke mennesker med ulike erfaringer, sier Mjelde.

Noen av verdens heteste selskaper så på disse Harvard-kullene som pool for ledertalenter. Mjelde ble på sin side plukket ut av Rocket Internet til å lede den nye storsatsingen på netthandel i Latin-Amerika.

Rakett-starten

Startupfabrikken Rocket Internet hadde lenge fulgt en modell der de definerte ideer, satt sammen egne oppstartsteam, og ga disse gründerne en minoritetspost - deretter sprøytet de egen venture-kapital inn i konseptet. Gründerne kunne da konsentrere seg om å bygge, uten å tenke på ekstern kapital før det hadde gått minst ett år - noe som ofte ga en rask vekst. Mjelde gikk fra å lede en gruppe på fem til syv personer til over 200 personer på tre måneder.

– Du var 27 år, uten særlig ledererfaring, og skulle plutselig lede et ganske stort selskap. Var det utfordrende?

– Det var et stort sprang å gå fra å være prosjektleder i McKinsey, med tre til fem medlemmer i gruppa, til å lede over 200 ansatte. Mye er enkelt så lenge selskapet ikke er større enn at du kan ha øyekontakt med alle i samme rom, at du vet litt om disse personene. Da har ting en tendens til å ordne seg. Men når du kommer i en situasjon der du ikke lenger vet navnet på alle du jobber med, da trenger du strukturer.

Grunnmuren må på plass

Når han nå er i gang med å bygge sitt nye selskap Tillit, vet han hvor utrolig viktig det er å bygge en riktig grunnmur. Det handler om å ha de rette personene i rommet (både i teamet og på investorsiden) og sørge for at man virkelig har en felles forståelse for hva man søker å oppnå og hva som vil kreves av tid og ressurser for å komme dit. Da unngår man kortsiktige kompromisser som kan hindre selskapets vekst og suksess på lang sikt. Det handler også om hvilke prioriteringer man tar internt, måten man jobber på.

– Vi hadde nok for mye jag på å bygge inntekter, så grunnmuren var ikke helt på plass til å begynne med. Vi var mer opptatt av vekst og harde målsetninger, som salgstall og antall kunder, enn hvordan vi skulle bygge opp organisasjonen og skape den rette kulturen.

– Hvordan oppdager du dette?

– Du oppdager det garantert hvis selskapet ikke når sine mål, men forhåpentligvis før det. For eksempel når interne prosjekter ikke lenger leveres på tiden som de skal eller når mellomledere begynner å miste motivasjonen. Ingen har en bedre puls på om et selskap er på rett vei enn mellomlederne i linjen.

Mjelde påpeker at det langt fra er unikt.

– Når jeg snakker med andre gründere, har jeg inntrykk av at det er mange som må bruke tid og ressurser på å løse problemer med grunnmuren i stedet for businessen.

Systematisk idé-genereringen

Tillit AS var ikke den eneste ideen Mjelde hadde da han kom hjem til Norge. Fra Linio hadde han lang erfaring i «strukturert idégenerering», der man jakter på et hull i markedet – en jakt han nå selv brukte omtrent et år på.

Veien frem mot å lage det han beskriver som «Klarna for bedrifter» var lang, og han testet ut en rekke ideer før han bestemte seg for hva han skulle for.

– Etter at jeg var ferdig i Linio, hadde jeg en sjelden muligheten til å investere i meg selv, finne ut hva som var viktig for meg og hva jeg hadde lyst til å starte, forteller Mjelde.

– Det er jo veldig lett å gå på tredemøllen og gjøre det man har gjort uken før og uken før der igjen. I stedet slo jeg av autopiloten og jobbet med å definere hva som var veien videre.

Ideene spant fra B2B til B2C, innenfor flere ulike bransjer – noen av ideene hadde han hatt i lang tid mens han jobbet i Linio, andre var nye. Han brukte i gjennomsnitt fire til åtte uker på hver ide. Han begynte med research og bakgrunnsinformasjon, så gikk han over i en fase der han snakket med aktører i det aktuelle og til slutt testet behovet for løsningen så «skarpt» og nær virkelighetene som over hode mulig. Ved utgangen av perioden vurderte om det var verdt å gå videre med prosjektet – utfra om han følte «passion», at det ga ham mening å jobbe med det og om det var en god businessmulighet.

Verdt å gutse for

– Hvordan klarte du å holde engasjementet oppe fra idé til idé?

– Det var jo kjempespennende. Jeg gikk på jobb med blanke ark for å teste en ny mulighet. Det ble noen slag i ansiktet, men det var utrolig lærerikt og nyttig.

– Er du 100 prosent sikker på at du har valgt riktig nå?

– Det var fantastisk mye spennende på lista, og man kan aldri være 100 prosent sikker. Det å forenkle det å drive selskap, ikke minst i SMB-segmentet, er noe jeg har «passion» for, og som jeg vil løse. Lykkes vi, vil vi løse problemet småbedrifter har med forsinkede innbetalinger, noe som ifølge Europakommisjonen fører til 6.5 millioner tapte jobber i Europa. Og vi vil samtidig bli et av Europas største selskaper. Så jeg er sikker på at det er verdt å gutse 110% på. Vi har jobbet beinhardt gjennom en intens seksmåneders periode for å komme ut i markedet tidlig. Vi ser at det er et globalt behov, og at dette kan bli veldig stort. Så hvis vi ikke jobber raskt nok her og nå, kommer det noen andre inn og tar over.

Linio-mafiaen

Til tross for at det aldri ble noe Amazon-størrelse, har Linio Group satt spor etter seg. I 2018 ble selskapet kjøpt opp av den chilenske retail-giganten Falabella for 1,1 milliarder norske kroner. Men kanskje enda viktigere, de har bidratt til nyskaping i det meksikanske næringslivet. Tidligere Linio-ansatte har gründet over 66 fremgangsrike selskaper – og de mange avleggerne blir i Entrepreneur.com omtalt som «The Linio Mafia», i positiv forstand.

Mjelde selv fortsatte som CEO i vel ett år etter oppkjøpet, før han vendte hjem til Norge. Han ser at det har vært store positive endringer i det norske økosystemet for startups, siden den gangen han flyttet ut.

– Det skjer kjempespennende ting her i Norge. Jeg nekter å akseptere at det skal være noe underliggende som gjør det vanskeligere å bygge et selskap her i Norge enn i San Fransisco.

Han viser til at nordmenn er pragmatiske og har en kultur for problemløsning.

– Det er lov å ha motstridende meninger, og det er et innebygd meritokrati i vår kultur. Det er ekstremt positivt i en oppstartssammenheng, mener Mjelde.

Brutal overgang

Den nye, sterke startupkulturen er ikke eneste grunnen til at han nå ser at Norge er riktig base. I tillegg til en ny startup har han også en forholdsvis fersk baby å passe på.

– Mexico er et fantastisk land å bo i, men Latin-Amerika har en del underliggende utfordringer og problemer. Du kan jo forsøke å forklare noen i Mexico City at her i Norge sender vi barna til skolen alene, mange vil nekte å tro deg.

– Du sier også at du vil flytte hjem til venner. Har man så mange venner igjen når man har vært borte så lenge?

– Det er komplisert å holde på gamle venner over så lang tid. Men jeg har alltid tenkt at hvis man bor i utlandet, så må man investere ekstra mye tid sammen med venner og familie i ferier. Så det største sjokket var vel at alle vennene som før bodde i leiligheter i Oslo sentrum, nå bor i hus utenfor byen.

– Hvorfor ble det ikke Bergen?

– Overgangen fra Mexico City til været i Oslo er jo brutal nok for min meksikanske kone allerede. Så hvis jeg skulle flyttet til Bergen og lagt til noen par tusen millimeter med regn, hadde det blitt enda verre. Men kanskje det blir en retur til Bergen på et tidspunkt i fremtiden, det er jo Norges flottest by!