I midten av mars tvang coronapandemien et samlet norsk næringsliv ut av det fysiske kontoret og over i en heldigital arbeidshverdag fra hjemmekontoret.

To måneder senere varslet flere globale teknologigiganter, som Twitter, Facebook og Google, at «remote working» blir den nye standarden - i hvert fall ut dette året.

Hvordan har krisen påvirket norske arbeidsplasser, fra de små til de en av de største, og hvilke endringer kan vise seg å bli varige løsninger her hjemme?

Shifter tok en prat med fem norske ledere.

Marianne Bratt Ricketts, daglig leder i Vibbio

– Jeg tror at denne krisen ga oss alle bråhast i å omstille oss og fjernet raskt alle «unnskyldninger» man tidligere har hatt for å ta ting i roligere tempo, eller bare fortsette i et vant mønster, sier Bratt Ricketts.

Teamet har siden 13. mars jobbet hjemme, men nå har de forsiktig åpnet opp for å benytte kontoret igjen, primært for de uten et ideelt hjemmekontor, forteller hun.

– Hvor lenge fortsetter dere slik?

– Foreløpig er planen å fortsette med hovedsakelig hjemmekontor frem til over sommeren, for så å evaluere situasjonen gjennom disse månedene. Vi har avtalt at det er ok for ansatte å begynne å benytte kontoret noe, men da begrense til maks fire personer, fordelt på to store rom, sier hun og legger til:

– De aller fleste er superhappy hjemme, og har organisert seg godt gjennom denne perioden og opplever at de får mye gjort og har god kontakt med resten av teamet.

– Hvilke erfaringene har dere gjort dere ellers?

– Vi merket økt effektivitet og «ro» rundt arbeidsoppgavene. Vi forstyrrer hverandre mindre, men benytter de digitale verktøyene vi har til å kommunisere og holder tritt med fremdrift, sier Bratt Ricketts og legger til:

– På den litt negative siden er det klart at visse har opplevd det som ensomt til tider, og det er også ikke slik at alle har hatt et ideelt oppsett for et godt og praktisk kontor hjemme. Vi opprettet tidlig en videokanal «watercooler» slik at ansatte når som helst kunne avtale eller be om å møtes i den kanalen til en slarv og prat om annet enn jobb, sier Bratt Ricketts.

– Hvilke erfaringer kan føre til varige endringer i måten dere jobber?

– I Vibbio har vi lenge hatt ansatte som jobber fulltid remote, både andre steder i Norge og i andre deler av Europa. Så vi har fra før vært vant til å samarbeide gjennom bruk av digitale verktøy og prosesser som gjør prosjekter, kommunikasjon og fremdrift synlig og transparent for alle, sier hun og legger til:

– Men det er klart at for de av oss som tidligere har jobbet fra våre fysiske lokaler sammen, så har det vært en overgang å tilpasse seg til å sitte separat alle sammen.

Etter noen ukers innkjøring ble det imidlertid raskt en ny normal, og jobben har fortsatt ganske som normalt, forteller Bratt Ricketts.

– Det har blitt viktig for oss å vurdere hvilke kommunikasjonsmetoder som skal benyttes til ulik bruk og ulike nivåer av hastverk og viktighet, slik at vi ikke overlesser alle kanaler og viktige elementer går under radaren, sier hun og utdyper:

– I starten ble det veldig mye video conferencing, for å se og prate med hverandre, men gjennom månedene har det jevnet seg ut med mer bruk av asynkron kommunikasjon (Slack, epost og videoer som sendes ut), for da kan mottaker enklere fokusere på innhold og budskap når de har båndbredde og tid, og også kikke på det flere ganger. Denne læringen har vært veldig positiv, og vil vi helt sikkert ta mye med oss videre, sier Bratt Ricketts.

– Hva ser du som positive effekter av krisen?

– Fra et bedriftståsted vil jeg si at læringen de fleste har fått, spesielt rundt viljen og evnen til å benytte gode verktøy, samlet vil skape positive effekter for hele samfunnet - og for verden. Kostnadsbesparelser ved justerte kontorbehov og markant lavere behov for reising i en rekke sammenhenger er noen tydelige faktorer, som begge deler også gir store positive miljøeffekter, sier hun.

– Læring er alltid positivt, det bidrar til økt bevisstgjøring og at det stilles spørsmål rundt «the status quo». Det føler jeg har skjedd på mange områder nå, og vil forhåpentligvis være en endring vi tar med oss i det lange løp, legger hun til.

– Nevn én ting du som leder har lært gjennom denne perioden.

– Jeg har lært meg å ta et steg til siden oftere, og la andre få anledning til å komme til, ta ansvar og gjennom det lære og vokse.

Kristin Skogen Lund, konsernsjef i Schibsted

– Vi flyttet alle dagen før «lockdown». Da hadde vi allerede snakket om å teste dette, men vi kom aldri så langt, så testen ble at alle måtte flytte på kort varsel. Det gikk utrolig bra. Vi fikk det til på under 24 timer, og neste dag kom alle avisene ut.

– Når er dere tilbake?

– Vi planlegger en gradvis retur til kontoret nå. Samtidig må nok de aller fleste regne med at vi ikke er tilbake til normalen før sommeren, kanskje blir det enda lenger også. Noen ansatte trives kjempegodt med å jobbe hjemmefra, og noen hater det skikkelig, så vi må gjøre dette litt gradvis. Og i den grad det er mulig, må vi gi folk frihet til å velge selv hvordan de ønsker å løse det, sier Skogen Lund.

– Hvordan har det fungert?

– Overraskende bra. Vi har også lagt til rette for ulike aktiviteter som gjør at folk likevel blir koblet til arbeidsplassen, for eksempel via ulike digitale communities, sier hun og legger til:

– Det har også vært viktig for oss å ha et tilbud for både psykisk og fysisk helse. Når du har 5000 ansatte, er det alltid noen sliter med noe, og det blir jo ikke bedre av en slik situasjon. Så alle lederne har vært opptatte av å favne den gruppen spesielt, og de har jevnlig sjekket inn hos de ansatte for å høre hvordan det går.

Aller tøffest var det når barnehager og skoler var stengt, forteller Skogen Lund.

– I den perioden var vi tydelige på at vi ikke forventet at de ansatte skulle levere fullt ut. Det er klart det var krevende å stå i spagat mellom det å være forelder hjemme og prestere på jobb. Vi ville ikke gi dem dårlig samvittighet, sier hun.

– Hvilke endringer kan bli permanente løsninger hos dere?

– Jeg tror vi kommer til å reise mindre og ha flere møter digitalt. Jeg tror også vi kommer til å se en mye større fleksibilitet i hvor folk jobber fra, og da kommer nok flere til å velge å sitte hjemme eller andre steder. Det igjen vil i så fall føre til at vi på sikt trenger mindre kontorplass, sier Skogen Lund.

– Hva har vært krevende i denne perioden?

– Plutselig mistet vi en medarbeider i Sverige. Han døde av corona-viruset og hadde jobbet i Svenska Dagbladet i 34 år. Da var det ingen som kunne komme sammen og sørge over dette. Det var nok frustrerende for mange, sier hun.

– Hva har vært viktig å tenke på som leder i en slik situasjon?

– Jeg har kommunisert veldig mye mer enn hva jeg pleier å gjøre. En gang i uken har jeg enten hatt en video-stream eller sendt ut en epost til alle ansatte. Tidligere gjorde jeg dette en gang i måneden. Jeg har også prøvd å være så åpen jeg bare kan, gitt at vi er et børsnotert selskap. Vi tok også et valg om å ikke gjennomføre en bred permittering i selskapet, det er jeg glad for. Det er så mange som står på for at vi skal komme oss gjennom dette.

– Jeg har også prøvd å være veldig tydelig på at det i kriser også dukker opp mange muligheter. Vi skal håndtere krisen og alt som følger den, men samtidig ha blikket på det lange løp. Det har vi vært flinke til før også, sier Skogen Lund og viser til at Finn.no var «et barn av dott com-krisen».

– Hvilke mulighet har denne krisen gitt dere?

– Deler av Schibsted har gått utrolig bra, særlig distribusjonen vår, som Morgenlevering og Helthjem. De har jo opplevd en mange hundre prosent økning, også når det gjelder folks vaner. Her er vi da godt posisjonert til å gjøre enda mer ut av disse satsingene våre videre, sier hun.

– Hvordan tror du krisen vil påvirke den norske arbeidsplassen i årene fremover?

– Det vil nok bli en større fleksibilitet som igjen fører til andre arbeidsmåter og kanskje også andre tilknytningsformer til arbeidslivet. Den endringen skjer nok raskere nå. Det er samtidig et blandet bilde. Noen ser på det som en stor trussel og mener at hele, faste stillinger hvor du fysisk er på jobben hver dag, bare er det som fungerer, og det mener de for så vidt med god grunn. Det har jo tjent oss godt i lang tid, og det er ingen tvil om at den tilknytningen er utrolig viktig for mange.

– Men la oss si du er en utvikler, veldig god på et eller annet, så kan du optimalisere talentet ditt hvis du har en større frihetsgrad i hvordan du er tilknyttet ulike oppdragsgivere, legger hun til.

– Hva er det viktigste du har lært i denne perioden?

– Det du trodde ikke var mulig, det er faktisk mulig. Jeg tror vi alle har blitt overrasket over hvor bra dette egentlig har fungert. Jeg mener også at dette har vært et bevis på at gode kulturer styrkes i slike tider, og på den måten kan vi bli bevisste på hva våre gode styrker er.

– Og de er?

– Spille med åpne, rake pucker. Schibsted er også utrolig preget av folk som har et eierskap til det de driver med. Vi har latt dem få kjempe denne kampen sammen med konsernet.

Marit Rødevand, daglig leder i Strise

– Nå går vi inn i en fase hvor vi lar det være opp til hver enkelt. Flere foretrekker mer hjemmekontor selv om restriksjonene nå gradvis begynner å lette.

– Vil denne erfaringen føre til varige endringer i måten dere jobber på?

– Vanskelig å gjøre gode betraktninger når man står midt i det, men som andre; definitivt mer hjemmekontor, videomøte og digitale beslutningsprosesser, sier Rødevand.

– Hvilke erfaringer har dere gjort dere med hjemmekontor?

– Av alle i Strise var det nok jeg som synes det var aller vanskeligst i begynnelsen. Personlig synes jeg det var utrolig utfordrende å omstille seg. Jeg liker mennesker og kollegaene mine, og synes det var vanskelig å være produktiv og ta smarte avgjørelser når jeg satt hjemme. Men nå er jeg ekstremt fornøyd med hvor bra «remote first» fungerer.

– Hva er viktig å tenke på som leder i en slik situasjon?

– Under en så usikker situasjon er det viktig med kommunikasjon og handling. Fortell folk dersom arbeidsplassen er i fare og sett tydelige prioritering som ansatte kan bruke som beslutningsgrunnlag når de sitter på hjemmekontor.

– I Strise satte vi fire overordnende prioriteringer som ga klare retningslinjer for alle funksjoner. Dette var enkle bullet-points på en slide, som vi gjentok hver uke i vårt fellesmøte. Når alle de fysiske møtene og uformelle beslutningsprosessene forsvinner er det viktig å fortatt gi folk verktøy til å kunne ta beslutninger; fart er det viktigste konkurransefortrinnet man har som startup, legger hun til.

– Hvordan tror du denne krisen vil påvirke den norske arbeidsplassen i årene fremover?

– Personlig drømmer jeg om at vi redefinerer dagens system hvor det er en forutsetning at alle har en 8-16 arbeidsplass og håper temaer som borgerlønn kommer på agendaen etter dette. Trenden tyder på at mange oljerelaterte arbeidsplasser går tapt, og det vil være høyere arbeidsledighet en periode. Det er ikke sikkert at vi klarer å omstille oss til å skape nye arbeidsplasser for alle.

– Hvilke muligheter dukker opp for ditt selskap i en slik situasjon?

– Større selskaper tør å tenke nytt. Det vil påvirke oss fordi vi prøver å lage noe helt nytt og flere vil være villig til å gjennomføre en endring tidligere enn de først antok, sier Rødevand.

Anne Lise Waal, daglig leder i Attensi

Hos Attensi har de rigget om kontoret i Forskningsparken slik at det skal være enklere å holde avstand, desinfisere flater og følge de nasjonale retningslinjene.

– De ansatte i Oslo får nå velge fritt om de ønsker å jobbe hjemmefra eller fra kontoret, sier Waal og legger til at de var godt rustet til å jobbe remote.

– Så når Norge stengte ned tok det oss bare et par dager før vi hadde alle hundre ansatte rigget på hjemmekontor. Inntil videre ser det ut som de fleste fremdeles foretrekker denne arbeidsformen, sier hun.

– Hvilke erfaringer har dere med hjemmekontor?

– Man savner fort det sosiale, det å møte folk, ta en prat ved kaffemaskinen. Høre «buzzen» på kontoret. Være sammen med gode kollegaer. Samtidig har det blitt tydelig for oss som selskap at vi har et fantastisk team som krydrer den digitale hverdagen. Vi har ansatte som har dratt i gang torsdagsquiz, fredagsøl, daglig fotokonkurranse, lunsjprat for å nevne noe på Slack og Teams, sier Waal.

– Det at vi gjennom mange år har brukt mye tid og penger på sosiale initiativer for å bygge god kultur, føler jeg vi har fått igjen med tidoble renter i denne tiden. Det er både rørende og motiverende å se, legger hun til.

– Hva er viktig å tenke på som leder i en slik situasjon?

– Jeg tenker det er viktig å være «light footed», så raskt som markedet og samfunnet endrer seg i denne spesielle situasjonen må man tenke raskt og agere godt, sier Waal.

– Hva ser du som positive effekter av krisen?

– Internasjonalt pekes det nå på at vi står igjen med en 90 prosent økonomi, og at næringslivets tilsvar på pandemien må være økt bruk at teknologi i alle ledd. Jeg tror vi vil få et nytt økosystem av gründere, selskaper og løsninger som resultat av den enorme fristilte arbeidskapasiteten som nå finnes over hele verden. I Norge ser vi allerede eksempler som Ordr og Confrere som plutselig har et kjempemarked. Det blir spennende å se om vi får noen nye norske «unicorns» ut av dette, sier hun.

– Hvilke muligheter dukker opp for ditt selskap i en slik situasjon?

– Når det nå blir vanskeligere å gjennomføre fysiske aktiviteter som kurs, konferanser og events, er det mange som leter etter gode digitale verktøy. Våre løsninger er perfekt erstatning, eller kombinasjon, med tradisjonell opplæring, noe som oppdages av stadig flere sektorer. Vi ser også stor økning i spillaktivitet hos mange kunder. Ved å bruke våre verktøy kunne kundene våre raskt sette sammen COVID-19-spesifikk trening for sine ansatte og dermed få et godt og raskt tiltak til de ansatte som var spredt rundt, sier Waal og legger til:

– Vi har også lansert spillbasert trening for å lære Microsoft Teams-platformen. Første gang jeg testet løsningen lo jeg høyt. Jeg følte meg som en superhelt når jeg kunne hjelpe en virtuell kollega med å fikse lydproblemene i videomøtet med en viktig kunde. Dette er godt eksempel på et produkt vi nok aldri hadde lansert om det ikke hadde vært for pandemien.

– Nevn én ting du som leder har lært gjennom denne perioden.

– At jeg aldri skal bli barneskolelærer!

Merete Nygaard, daglig leder i Lawbotics

I Lawbotics er det nå valgfritt å sitte på kontoret eller hjemme.

– Mange har nok likt den fleksibiliteten av å være hjemme, men de store selskapene som sier at de ansatte bare kan fortsette med det, er nok store selskaper som har veldig gode strukturer på plass. Å gjøre om en «policy» som funker, tror jeg passer bedre for et større teknologiselskap enn for en startup som fortsatt navigerer i det ukjente.

Nygaard tror selskapet er avhengig av sparringen «face to face».

– Så vi blir nok ikke et remote-selskap med det første, men vi ser på om vi kan gjøre det noe mer fleksibelt, sier hun.

– Hvordan har det fungert med hjemmekontor?

– For min del syns jeg det er veldig deilig å komme seg ut av leiligheten og gå på jobb. Samtidig er jeg mer produktiv og effektiv hjemme, fordi jeg blir mindre forstyrra, men det er egentlig ikke bra for en daglig leder. Jobben min er å bli litt forstyrra, være tilgjengelig for de ansatte, så terskelen har nok vært litt høyere for å spørre meg om ting, sier Nygaard.

– Hvilke endringer kan bli varige løsninger hos dere?

– Vi har hele tiden hatt en ansatt som jobber remote fra Polen, og det jeg ser er at han blir mye mer involvert i alt. Alle blir mye mer inkluderte enn hvis du sitter alene på en skjerm, mens nå er alle litt mer på like fot og mer informert om hva alle gjør fordi vi har daglige møter. Det jeg har lyst til å ta med meg videre, når vi begynner å møtes fysisk igjen, at vi tar større hensyn til de på hjemmekontor, sier hun.

– Hvordan tror du krisen vil påvirke den norske arbeidsplassen fremover?

– Jeg håper vi bruker mer digitale møter, for det er utrolig mye tid som går med i unødvendig reisevei. Det har for eksempel tidligere vært vanskelig å få kunder og samarbeidspartnere til å gjøre det første møtet digitalt, slik at du raskt kan avklare og dette er noe å gå videre med eller ikke. Nå er selv de som var skeptiske helt nødt til å bruke digitale løsninger, sier Nygard og legger til:

– Jeg tror også den norske arbeidskulturen kan ha blitt litt endret ved at arbeidsgiver stoler mer på de ansatte. Mange var kanskje mistenksomme når det gjaldt om de ansatte var like produktive hjemme som på jobb. Det har de vel fått bevist nå, selvom det nok også finnes en rekke eksempler på de som var mindre produktive og er mer avhengig av sosial interaksjon for å fungere optimalt.

– Hva er det viktigste du har lært?

– At mennesker takler endring veldig bra. Jeg pleier å bruke et bilde av barn som blir levert i barnehagen. De skriker da, og de skriker når de blir hentet igjen - fordi overgangen er så skremmende, men de blir fort vant til den nye tilstanden og vil ikke endre den igjen. Sånn er vi voksne også, vi tilpasser oss når vi må, bare at vi ikke griner like mye.