Jonas Carsten Jeppesen

Lege og gründer i Zyberia

Man kan identifisere, filosofere, reflektere og irritere seg over et problem. Vår evne til tenkning er fantastisk. Fantasien har ingen grenser, hvis man tør slippe den fri. Og så er det kunsten å hente ut den fantastiske tanke som synes å løse problemet, tørre sette handlinger bak en konkretisering av en løsning, men samtidig være åpen for input, justeringer og ny viten.

Vår tenkning bygger på at neuroner interagere, sender signalstoffer mellom hverandre, og disse neurale biologiske nettverkene påvirker hverandre og danner hele grunnlaget for tanken. Vi oppfatter gjennom våre sanser og alle inntrykk hentes inn, fortolkes, modelleres og danner grunnlag for en reaksjon. Vi reagere med at kroppen reagerer og vi får en følelse. Disse to reaksjonene medfører at vi handler, hvis vi ser det hele fra et kognitivt terapeutisk perspektiv. Handlingen vi gjør, har igjen innflytelse på hvilke nye inntrykk vi samler opp og fortolker og reagerer på. Handlingen har «deep impact» på vår grunnleggende forståelse av vår egen posisjon i forhold til oss selv, andre og vår nærmeste verden, for handlingene vi gjør stimulerer våre grunnleggende tankeskjemaer i oss selv: om vi er gode nok/verdiløse, intelligente nok/uintelligente og dugelige nok/udugelige. Disse grunnleggende tankeskjemaer kaller jeg «den indre grunnlov». Det er disse som i virkeligheten spiller en vesentlig rolle for måten vi håndterer vår rolle på utad.

Da vi har et sted mellom 40-65.000 tanker i hodet hver dag, og vi er ubevisste om de fleste av disse, er det på en side mye å forholde seg til som menneske og på den andre siden lite vi faktisk forholder oss til. Som gründer, som leder eller team-medlem, som vil skape noe nytt, påvirker dette oss. For hele vårt system av innhentning av informasjon, fortolkning, våre reaksjoner og handlinger, er fundert på et underliggende analysesystem for risiko og sårbarhet, et grunnleggende beredskapssystem. Derfor er dette å være startuper, leder av organisasjoner, om noe, en kognitiv reise. Man står i en «selvvalgt» sårbar posisjon og bruker all tid på å lykkes med noe det potensielt er lite sannsynlighet for at man lykkes med, hvis man leser statistikker. Det er høy risiko for tap av penger og bruk av tid som kunne være brukt på noe annet.

Har du definert problemet? Problemet nettopp du skal løse og bygge opp en virksomhet omkring. Problemet du skal bruke det meste av din våkne, og kanskje en god del av din sovende tid på å jobbe med. Har du tenkt på hvorfor du skal løse det? Med «hvorfor» mener jeg hvorfor er det viktig for deg å gjøre dette?

Det å starte et selskap for å lage noe nytt, noe verden ikke har sett før, er en ekstraordinær og spennende kognitiv reise. Man vil møte motstand, forståelse og spørsmål. Noen vil heie, noen vil ikke forstå med det første, og andre vil være skeptiske. Man vil møte forventninger og krav, man vil støte på synlige og usynlige regelsett. Regler for hvordan man bør presentere seg, pitche, etablere team og innlede dialoger. Man vil også møte interne spenninger når team blir mer enn bare deg selv. Avstemning av forventninger, bygging av intern kultur, samtidig som man må utvikler selskapet og balansere multiple parter i en sårbar organisasjon.

Alt dette skal gjøres til ens eget som gründer, det skal doseres riktig og blandes på en måte som skaper det du ser for deg, samtidig som du må være fleksibel nok i din hjerne til å ta imot innspill, kritikk og nei-takk.

Noen vil kanskje hevde at dette å være gründer må tas personlig, at hvis ikke man tar det personlig så er man ikke engasjert nok. Mitt spørsmål til de jeg snakker med om dette, i min rolle som lege, sykemelder og kognitivterapeut er: hvor personlig tar du det? Hvor langt inn i din grunnforståelse av deg selv lar du dette synke inn? Hva er risikoen og hvordan forstår du deg selv og din posisjon midt oppi alt dette?

Dette er vesentlig å finne svar på, for hvis man ikke avklarer dette svaret, er man i risiko for å miste sin utholdenhet, kreativitet og innovasjonskraft. Man risikerer å verken bli enhjørning, gaselle eller kamel.

NASA har et ordtak: «failure is not an option». Som startup og gründer ville man lyve til seg selv hvis man bruker dette mantraet. For all statistikk taler for det motsatte. «Failure is actually an option» og det er blant annet ved hvordan man reduserer risikoen for feil og mangler ved systematisk arbeid og åpen kultur for diskusjon og læring, at man kan øke sannsynligheten for ikke å få det til.

For å stå i dette som «mennesket i gründeren» er det ekstremt viktig at man kjenner seg selv og vet hvorfor man gjør dette, og ikke minst hva som står på spill, sett ut fra ens eget personlige perspektiv. For hvis man ikke kjenner til dette så risikere man, fra et kognitivt synspunkt, å løpe i ring, øke sin indre sårbarhet og bli stadig mer aktivert i sitt basale beredskapssystem. Det basale beredskapssystem har én grunnleggende funksjon i denne sammenheng: å sikre overlevelse. Systemet skiller ut stresshormoner. Man kan drive seg selv langt på disse, men ikke langt nok. Og i takt med et større stresshormontrykk i kroppen påvirkes, i negativ retning, ens energinivå, hukommelse, søvnrytme, appetitt og kognitive ferdigheter i forhold til refleksjon, perspektivering og kreativitet.

Jeg hadde nylig en samtale med en gründer som tok opp stress som tema. Vedkommende har rollen som daglig leder og var samtidig medgründer av selskapet. Alt vedkommende hadde gjort i livet sitt frem til nå, var drevet av en sterk indre drive: «ikke gi seg, ikke feile. Bevise at du kan!»

Jeg spurte vedkommende hva det var hen ville bevise.

«Jeg må nå målet mitt, de mål jeg setter meg!» var svaret.

«Hvorfor må du nå målet du setter deg?» spurte jeg.

«Hvis ikke jeg når mine mål så har jeg feilet!» var svaret jeg fikk.

«Hva mener du med at du har feilet?» spurte jeg.

«Da har jeg ikke gjort det godt nok!» fikk jeg til svar.

«Hvis ikke du har gjort det godt nok – hva så? – hva sier det om deg?» var mitt neste spørsmål.

«Så er jeg ikke god nok!» sa hen og så ned.

«Hva mener du med at du ikke er god nok?...god nok som dagligleder eller gründer eller som menneske?» spurte jeg.

Vedkommende ble litt mer urolig i stolen, tenkte seg om:

«Ikke god nok som menneske! Hvis jeg ikke lykkes, så er jeg ikke vellykket som menneske».

Jeg måtte utforske litt mer og oppsummerte: «henger det sånn sammen, at hvis du setter i gang et prosjekt eller starter noe, så avhenger din tanke om deg som menneske av hvorvidt du lykkes med prosjektet eller ei?»

Jeg fikk svaret: «Ja, hvis ikke jeg lykkes, så har jeg ingen verdi!»

Det er en veldig sårbar situasjon å være i som menneske. At man som menneske ser på seg selv som verdiløs, udugelig, uintelligent, dum, stygg eller uelskelig hvis ikke man eksempelvis ikke når målet sitt. For de fleste av oss mennesker har vi ikke kontakt med disse grunnlovene i oss. Men disse dyptliggende tankeskjemaer styrer i virkeligheten nær det meste av måten vi fortolker vår omverden på, og jo mer sårbare vi er, desto mer aktiveres disse tankeskjemaene. Og er vi sårbare, blir vi aktivert i vårt beredskapssystem gjennom en aktivering av stresshormonsystemene i kroppen vår. Med økende sårbarhet, innsnevres vår oppmerksomhet. Vi blir i stadig økende grad kun i stand til å relatere oss til potensielle farer/trusler. Også selv om disse truslene som oftest er tenkte. Ved å bli seg bevisst dette, kan man skape nye måter å forvalte sine roller på som gründer. Både med tanke på teambuilding, relasjonsbygging, investor og partnerdialoger.

I det nevnte eksempelet oppdaget vedkommende at hen brukte alt for mye energi på å sikre seg at alt gikk etter hodet til vedkommende. Vedkommende måtte ha kontroll. Konsekvensen av dette var at vedkommende opplevde ansvaret mer tyngende og at vedkommende sto alene. Men ved å avklare med seg selv at vedkommende jo hadde verdi uansett utfall, så ble det mer plass til andre, mindre behov for hyperkontroll, større takhøyde og flere som kunne komme på banen og ta ansvar. Mulighet for en ny kulturbygging var startet. Mer konstruktiv, innovativ og produktiv.

Et annet eksempel er fra mitt eget liv som gründer. I en dialog med en mulig partner i forhold til utvikling, blir jeg spurt hvor lenge vi har holdt på. Velvitende at datoen for etablering av mitt selskap lå en del år tilbake, oppfattet jeg dette som noe sårbart. Min umiddelbare hjernestammerefleks, i beredskapssystemet, oppfattet dette som en potensiell trussel i forhold til forståelsen av mitt selskap – som startup må man jo vise til god traksjon! Jeg gav en kort Adam og Eva-fortelling om utviklingen i selskap, og håpet på at det ville tilfredsstille spørreren. Tilbakemeldingen var en helt annen enn jeg forestilte meg: «det at dere har vært i gang en stund viser jo at dere har en idé som holder seg i live, dere har jobbet mye med validering og dere viser at dere har utholdenhet».

Mitt beredskapssystem slo seg av momentant. Ingen trussel. Det var bare min frykt for å ikke komme i posisjon til partnerskap som ble aktivert. Et partnerskap som vil kunne bety mye for selskapet mitt. Altså en mulig reduksjon av risiko for selskapet og ytterligere økning sannsynlighet for å komme i mål med vår visjon.

Mennesker leder, interagerer og forvalter sine roller. Inne bak rollene er vi bare mennesker med tanker, følelser og ulike erfaringer. Det er summen av dette som avgjør hva vi gjør i situasjoner vi kommer opp i. Startups og organisasjoner generelt sett bygges av mennesker, og derfor vil enhver organisasjon påvirkes av summen av de tanker, følelser og handlinger som blir de styrende i kulturen. Sett fra et kognitivt perspektiv avhenger våre handlinger i betydelig grad av hva vi tenker per refleks. En vei til god og innovativ utvikling i en bedrift er på lederplan å være seg bevisst på hva man tenker og hvordan det medføre handlinger. Skaper disse handlinger fremdrift, kultur for dialog og åpenhet eller skaper det stagnasjon, frykt, uro, splittelse og lukkethet.

Å være initiativtaker til å starte opp noe, er fantastisk. Det begynner med en tanke, en beskrivelse av et problem og kartlegging av mulige verdiforslag som kan leveres gjennom en løsning på problemet. Men hva er ditt indre verdiforslag til deg selv, du som er gründer eller leder? God nok som du er, eller kun verdt noe hvis du lykkes?