❞ Hva gründere og ledere kan lære av ukrainske team under langvarig usikkerhet 

Kronikkforfatter Anna Bulat er en ukrainsk klinisk og analytisk orientert psykolog som arbeider med gründere, toppledere og team under langvarig usikkerhet. Hennes første yrke var sikkerhetsingeniør i gruvedrift i Donbas. 

La meg si det med en gang: norsk kapitaltørke er ikke krig. Presset på en norsk gründer lar seg ikke sammenligne med hverdagen ukrainske team har levd i siden fullskalainvasjonen. Lidelsen og risikoen står i en annen målestokk, og denne teksten faller sammen hvis vi later som noe annet.

Likevel finnes det en mekanisme som går igjen når usikkerheten varer, og den bryr seg ikke om årsaken. Nervesystemet skiller ikke mellom en investor som sier nei og et missil som treffer kontoret. Det registrerer én ting: horisonten er borte. Planer mister holdbarheten før de rekker å gi retning, og folk bruker stadig mer kraft på å gjette hva som kommer. Ukrainske team har hatt fire år med ufrivillig øvelse i akkurat dette. Derfor kan erfaringene deres være nyttige i Norge.

Ifølge NHO har 37 prosent av norske bedrifter utsatt eller avlyst investeringer det siste året. Tallet forteller at stadig flere ledere må drive virksomhet mens viktige beslutninger skyves på og finansieringen er mindre forutsigbar.

Med usikkerhet mener jeg en tilstand der ny informasjon kan gjøre gårsdagens beslutning utdatert før den er gjennomført, samtidig som ingen vet hvor lenge tilstanden varer. Kroppen merker det før strategidokumentet gjør det. Folk sover dårligere, leser samme e-post flere ganger og utsetter små avgjørelser fordi også de kjennes dyre.

Da må planleggingshorisonten krympe. Det bør være en bevisst beslutning, ikke et nederlag.

Teamene som holdt ut, sluttet å late som om de kunne planlegge kvartaler, og begynte å planlegge uker. Forskjellen lå ikke først og fremst i optimisme. De sa det høyt: «Nå planlegger vi fjorten dager om gangen. Det er den nye normalen inntil videre.» En kort horisont som ingen har satt ord på, holder alle i stille beredskap. Folk fortsetter å lage kvartalsplaner de ikke selv tror på, og føler seg mislykket når planene ryker. En uttalt korthorisont gir ro fordi den avklarer hva teamet faktisk skal lykkes med nå. Å senke horisonten lar ambisjonen stå, men fjerner kravet om presisjon der presisjon ikke finnes.

Det neste som skjer, er farligere, fordi det ser ut som stabilitet: rapporteringen tørker ut. Under langvarig press slutter folk å melde fra om problemer. Ofte vil de skåne lederen, som allerede bærer mye, og unngå å bli en ekstra byrde. «Alt går fint» blir standardsvaret i den samme uken som nesten ingenting går fint.

Psykologisk trygghet betyr her at et teammedlem kan si «jeg vet ikke», peke på en feil eller uttrykke bekymring uten å frykte sosial eller profesjonell straff. Norsk forskning fra Therese E. Sverdrup, Vidar Schei og Bård Fyhn ved NHH viser hvor avgjørende slik trygghet er for teamprestasjoner. I samme artikkel tar gründer og stipendiat Christian Braathen tanken et skritt videre: for gründere bør tryggheten også gjelde utenfor arbeidsplassen, fordi gründeren i tidlig fase i praksis er selskapet. Mangler lederen selv et trygt sted å si «jeg vet ikke», siver usikkerheten videre nedover i organisasjonen, i form av taushet.

Før nøkkelpersonen blir sykmeldt, leveransen glipper eller noen sier opp, kommer det som regel en rekke små svar: «Det går fint.» Informasjonen har sluttet å bevege seg oppover, uten at noen la merke til det. Lederen ser fravær av varsler og leser det som fravær av risiko.

Samtidig blir kapasiteten ujevn. Under vedvarende usikkerhet kan den samme personen løse en vanskelig oppgave mandag og bruke hele onsdagen på noe som vanligvis tar en time. Et system som forutsetter jevn ytelse, knekker på dette. Det som fungerte, var å bygge for variasjon: oppgaver må kunne overtas, kritisk kunnskap kan ikke bo hos én person, og teamet må avtale på forhånd hva som gjelder på en dårlig dag.

Dette er mer konkret enn en samtale om trivsel. Kan en kollega finne det passordet som trengs? Er status i kundesaken skrevet ned? Vet medarbeideren hvilken oppgave som kan legges bort uten å be om tillatelse? Tenk kjøkkenskuff heller enn festtale: ting må ligge der andre forventer å finne dem når den som vanligvis har oversikten, er borte.

Lederens jobb endrer seg også. Når ingen tror på tolvmånedersplanen, mister visjonen verdi som daglig valuta. Spørsmålet blir hva lederen faktisk kan love og holde.

Svaret kan være beskjedent. Møtet finner sted som avtalt. Lønnen kommer på oppgitt dato. Oppdateringen kommer fredag, også når det ikke finnes gode nyheter. Slike faste punkter gir nervesystemet noe å lene seg mot. Små løfter som holdes, virker bedre enn store løfter som kanskje kan holdes. Forutsigbarhet er en avtale om hvordan dere handler mens sikkerheten mangler.

Så kommer heltefellen. Team under press kan yte langt over evne i en periode, og lederen leser det som robusthet. Det er det sjelden. Overytelsen kommer først, kollapsen senere. Regningen kan lande når den ytre krisen er over, nettopp når omgivelsene forventer lettelse og ny fart. Dette er den vanligste feilvurderingen jeg ser.

Folk holder ut lenge, og det er ikke rart: kollegene er avhengige av dem, kontoen krymper og neste finansieringsrunde er usikker. Kroppen kan låne kapasitet en stund, men den fører regnskap. Lederen ser bare ikke fakturaen ennå. Derfor bør ekstraordinær innsats behandles som et tidsbegrenset uttak, aldri som den nye standarden.

En norsk gründer kan gjøre fem konkrete ting allerede denne uken:

• Si horisonten høyt. Skriv én setning til teamet om hvor langt frem dere faktisk planlegger nå, og hvorfor.

• Slutt å spørre «hvordan går det?». Spør heller: Hva var vanskeligst denne uken? Hva tok lengst tid av det du trodde skulle gå raskt?

• Finn den ene personen ingen kan erstatte, og gjør noe med det før du må. Dokumenter én kritisk oppgave, eller la en kollega overta den én gang.

• Bestem på forhånd hva som gjelder på en dårlig dag, mens dagen er god. Avklar hva som kan utsettes, og hvordan man sier fra.

• Hold ett fast punkt i uken som ikke avlyses, uansett hva som skjer. Bruk det til en sannferdig status, også når statusen er kort.

Motgang gjør ikke nødvendigvis mennesker eller selskaper sterkere. Den kan like gjerne gjøre dem slitne og tause, med større sårbarhet lenge etterpå. Det som hjelper, er ofte kjedelig og strukturelt. Fordelen er at struktur kan bygges før man trenger den. Velg ett av punktene i dag, før kalenderen fyller seg igjen.